文档介绍：流程管理的六大误区
美国福特汽车公司通过对发票管理流程的重新再造,不仅提高了财务信息的准确性,而且达到对员工队伍75%的大幅度精简;IBM信用公司则通过对信用流程的再造,工作效率获得100%的提高。BPR的高效性无疑吸引了众多企业,但是亦有相当数量的企业在大感兴趣的同时,对BPR抱有畏惧心理,很少敢于尝试,这是因为企业逐渐认识到在BPR高回报背后的高风险性。据有关资料介绍,美国一半以上的BPR项目均归于失败。
由于流程管理是一种新兴的事物,实践经验少,而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的,如果仍固守原有的思维模式,缺乏对流程管理新观念的正确认识,那必然会陷入种种误区,导致流程管理项目的最终失败。在过去的十余年间,AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究,在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累,希望和大家探讨,那些已经进行流程重组或者流程优化的企业,他们的流程管得怎么样了?流程是否真的都管起来了?当初进行流程优化的目的是否都已经达成了?流程管理有哪些误区?
误区之一: 混淆持续改进与再造的关系
企业流程再造是一种深层次的变革。彻底的从零开始重新构造的“再造”观点是BPR理论的核心之一。但是在实际进行BPR项目时,人们常常混淆了持续改进与再造的概念,只在原有基础上进行追加式的改进,看似节约了资金,实际上造成了一种重复投资,而且没有从根本上解决问题,偏离了最终目标,达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误,他们曾一度企图在原有基础上修修补补,省去彻底改造的“麻烦”,其结果不仅收效甚微,而且加深了后来改造的难度,这样的经历在很多企业中普遍存在。
诚然,持续改进与再造之间存在不少共同之处。譬如,它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都给企业带来效益,带来观念上的改变,但实际上,持续改进与再造有着本质上的不同,具体区别如表1所示。
表1: 持续改进与再造的不同点
基于以上种种不同,我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面,以避免误差的产生:
首先,再造是着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统,是彻底的变革,其实施并不是一、两个月就能解决的,而需要一个较长的过程;
其次,再造不可以象改进那样从底层或中间层开始与实施,而必须通过最高领导者从上往下的进行实施;
另外,应避免对现有流程进行过多分析与研究,以免放错重点,局限于现有流程,限制了再造工作的广度与深度。
当然,由于持续改进与再造有其共同之处,在分清两者概念的基础上,企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的,国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用,符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来,对企业部分流程进行再造后,通过持续改进保持过程的先进性,追求卓越,然后再在此基础上进行进一步的再造,形成阶梯式的跃迁曲线,直至再造结束。
误区之二:项目团队组织庞大而松散
组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一,它关系到最终项目的成功与否。由于企业流程再造是变“职能型”为“流程型”模式,超越职能界限的全面的改造工程,企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上,产生出新的设计方案,因