文档介绍：第三节 ERP系统的计划层次
ERP有五个计划层次,即:经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制),。采购作业也属于第5个层次,但它不涉及企业本身的能力资源。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观,由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段,计划内容比较粗略,计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段,计划内容比较详细,计划跨度也比较短,处理的信息量大幅度增加,计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任,不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。
在五个层次中,经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始,是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning),说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的,否则,再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面,也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡,并根据反馈的信息,运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题:
生产什么?生产多少?何时需要?
需要多少能力资源?
有无矛盾?如何协调?
换句话说,每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行,又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据,下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划,即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划,是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
阶段性质
计划层次
计划期
计
划
时
段
复核间隔期
主要计划内容
主要计算单元
主要
编制
依据
能力计划
编制主持人
ERP软件
ERP
对应习惯叫法
宏
观
经营规划
五年计划、长远规划
3~7年
年
年
产品开发、市场占有率;销售收入、利润;经营方针策略;基建技改措施
元
市场分析;市场预测;技术发展
企业资源(关键资源、资金、关键材料、能源、面积、技术力量)
公司或企业最高领导(会同市场、设计、生产、物料财务等部门)
计
划
销售与运作规划(生产规模)
年度大纲
1~3年
月
月~季
产品大类、产品系系列(品种、质量、数量、成本、价格);平衡月产量;控制库存量或拖欠量
吨或台
经营规划;销售预测
资源需求计划(固定资产、工时、流动资金、关键材料)
公司或企业最高领导(会同市场、设计、生产、物料财务等部门)
软
件
功
能
范
围
主生产计划MPS
(与习惯叫法不完全对应)
集中由厂级部门制定
计划期根据产品提前期确定
计划时段近细远粗
3~18周
近期周、日;远期月季
周~季
最终成品(品种、数量、进度);独立需求型物料计划
台或件
生产规划;合同;预测;售后服务
P关键工作中心
落实MPS,可行
主生产计划员
微
观
计
划
物料需求计划MRP
3~18周
周、日
日~周
产品分解零部件(自制件、外购件);相关需求型物料计划;确定定单优先级
件(或重量、长度单位)
主生产计划;物料清单;工艺路线;提前期;库存信息
能力需求计划CRP(工作中心能力)
采取外协分包、加班、改变工艺路线等措施
主生产计划员或分管产品的计划员
车间作业控制(生产作业控制)SFC
车间作业计划
1周
日
小时~日
执行计划;确定工序优先级;调度;结算
件(或重量、长度单位)
MRP;CRP
投入/产出控制
车间计划调度员
ERP计划层次
经营规划
企业的计划是从长远规划开始的,这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略,为企业长远发展做出规划,主要是:
产品开发方向及市场定位,预期的市场占有率;
营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(ROI);
长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设;
员工培训及职工队伍建设。
企业经营规划的目标,通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标,是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划,只是对经营规划进一步具体细化,而不允许偏离经营规划。
经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况,下层计划人员只有反馈信息的义务,没有变动规划的权限;变更经营规划只能由企业高层领导决策。
销售与运作规