文档介绍：花红药业销售渠道整合与管理
一、渠道整合与二三级销售网络组建。
二、渠道冲货与价格体系混乱预防。
11/12/2018
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一、渠道管理整合与二三级销售网络组建。
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第一部分:渠道模式、问题、趋势
(一)、中国中小型药企渠道模式及问题分析
区域总经销模式+助销:经销商做物流、资金流+企业做促销信息流。
区域代理+助销模式:代理商做物流、资金流+企业做促销信息流。
区域总经销(代理)物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。
自建办模式:自己人员做物流+资金流+促销信息流。
注意:几种模式各有优缺点,且给中间商的价格体系和激励方法完全不同。
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(二)、“大客户(总经销商、 代理商)+炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证:造成广告大规模打,一些区域却没有货物。渠道覆盖消费者的公式是:
厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率=消费者覆盖率
90% × 70% = 63%
原因:业务流程、人员素质、网络现状及拓展能力、整体服务能力(货物储运、配送、发票)、决策水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。
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2、、分销商无人做终端促销工作。
3、销售政策执行不力。
4、惰性增加,积极性难以调动。
5、管理水平低下,尤其是市场数据分析能力缺乏,常造成积压和断货。
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选择各级经销商 (代理商)必须具备的三大件
有一定的资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。
有一定的适合自己产品的下线网络。
合作意向强,即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则“强扭的瓜不甜”。
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(三)、渠道发展趋势
1、大流通(独家经销、代理)--密集流通(多家代理或者二三级网络)--大流通(集中为几家大流通)。即由金字塔式向扁平式转变。(中国中小企业目前开始只进入了第二阶段,因为这是做深做透市场,提高分销覆盖面,发挥广告效果,提高销量的唯一可行方法。)渠道长,无法做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都停留在省会市场和部分二级市场,无法把一个企业的产品分销到位。
目前业绩往往与经销商的数量成正比!
2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。
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(三):渠道发展趋势(续)
3、渠道重心向下移动:大城市向二级三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组、确定:尤其是在二级市场重新选择确定经销商,并重点扶持。
省级代理必然产生空白点。
4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理,教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为“协作服务供应商”。
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渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题,现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴:原因如下:
1、经销商重组速度加快。
2、经销商空白点过多,覆盖力有限,满足不了消
费者需求。
3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足
4、市场开发能力不足。
5、物流能力差。
6、缺乏战略眼光,利益导向,目光短浅。
7、资信程度不是很高。
(四):渠道整合的必要性
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第二部分:渠道管理
1、经销商经营信息变化状况管理:
经销商产权变革、GSP进展、管理模式变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、代理品牌变化、消费者状况、下线客户变化状况等信息。
一、经销商市场运作的管理:
核心是对其市场运作的过程管理
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