文档介绍：目录 Content
新时期下通信行业竞争分析
网点和渠道的服务营销管理
集团客户的销售与销售管理
团队建设与管理
Contents
从中国通信行业的重组谈起…
重组前
重组后
GSM网
CDMA网
新移动
新联通
新电信
2008年05月24日,工业和信息化部、国家发改委和财政部发布《三部委关于深化电信体制改革的通告》,公告指出,基于电信行业现状,为实现改革目标,鼓励中国电信收购中国联通CDMA网(包括资产和用户),中国联通与中国网通合并,中国卫通的基础电信业务并入中国电信,中国铁通并入中国移动
重组目的
解决失衡
解决电信市场失衡问题
有效竞争
解决电信行业有效竞争问题
体制改革
解决国有电信公司内部体制创新及改革问题
产业发展
解决3G产业发展问题
国外运营商的全业务运营
最全的全业务、业务融合、技术融合
21世纪网络计划,不断完善自己的网络
打包捆绑:、50条短信和10兆字节的数据流量,速率为8Mbps的家庭宽带接入、免费的BTHomeHub、BTHub电话、ToGo终端以及不受限制的Wi-Fi接入。
固定与移动业务的捆绑无疑代表着最基本的FMC服务
这种形式的捆绑一般包括单一合同、一站式服务或单一账单,因此业务本身的集成度不高
国外运营商的全业务运营
面向客户体验的网络重组和升级方案,其战略要点就是在优化的网络和现有的客户群体上,提升业务整合和收入的能力。
Unik业务:该业务提供Wi-Fi覆盖,用Wi-Fi/GSM双模手机作为终端,利用UMA技术实现话音在GSM网络和Wi-Fi网络的无缝切换。
在同一品牌下融合、业务融合、品牌融合
FMC服务肯定要优于简单的套餐提供,可以更好地利用客户信息,驱动收入增长
国外运营商的全业务运营
“Homezone”,把高速互联网服务与卫星电视服务整合到一个电视机顶盒中,可提供数字录像、电影点播、图片、音乐以及基于网络的远程接入等服务。
“Unity”的新业务,每月110美元可网内免费
并购其他运营商以实现他的ICT和三网融合的战略,把业务做多做大
收购、兼并,“三屏合一”、业务融合、FMC
在转型过程中他没有专注于客户的真实需求,最后无法实现初期的战略目标。
缺乏对核心竞争力的投资和经营,没有及时抓住用户对互联网
业务的需求,导致了AT&T在市场上的弱势和用户的流失
优势
劣势
总体策略
主要手段
新电信
固网、宽带骨干网强大
集团客户数量巨大
无运营移动通信经验
C网规模较小
加快FMC步伐
加大C网运营投入,完善网络建设
固网、C网融合
业务捆绑
终端融合
业务融合
网络融合
新联通
WCDMA是最成熟的3G制式
固网和移动实力配比较平均
捆绑难度低
整合的难度最大
宽带网不如电信、移动网不如中移动
盈利能力不足
以北方地区和企业市场为主
打造宽带高端形象
加速向媒体领域渗透
寻求国际合作
“视网计划”
“TIME战略”
捆绑销售
双网间优惠
价格策略
新移动
移动运营各领域
TD的政策支持
固网传输与接入能力相对薄弱
肩负TD网络的发展与运营国际化两大使命
固网(铁通)盈利能力不足
与铁通的业务合作等因地制宜
加大投入提升ICT能力
利用现有客户群优势加大集团客户工作力度
移动互联网的发展
移动与互联网的融合
解读重组后的三大运营商全业务运营
关键点
中国电信
中国移动
中国联通/网通
网络质量
网络覆盖
覆盖全国的CDMA网络,并能快速升级;南方21省固话网络;
覆盖全国的GSM网,并在此基础上重新发展一个世界唯一的TD-SCDMA网
覆盖全滑升级到WCDMA;北方10省固话网络
骨干网与传输网
网络服务器、网络带宽占据优势
网络服务器、网络带宽处于劣势
网络服务器、网络带宽居中
网络成本
CDMA2000略高
TD-SCDMA最低
WCDMA居中
资费
业务成本
相对较高
低
居中
规模效应
相对最弱
显著
居中
业务
固网和移动网络融合协同效应
协同效应强
协同效应较差
协同效应强
新业务
强
强
相对较弱
业务支撑
相对最弱
强
居中
终端支持
可获取性
种类相对较少
种类很少(TD)
种类丰富
性价比
居中
价格可能低
性价比最高
待机时间、外观
居中
最差
最好
综合判断
明显优势
协同效应;业务创新;
网络质量;网络成本;业务创新;资费
协同效应;终端支持
发展短板
终端制约;网络成本;
终端制约;协同效应
业务创新
新格局下市场竞争主体的评估
区域
辐射
品