文档介绍：新的营销策略制定出来了,在公司大会上明确传达下去,可是一开始执行就走样了。各个部门看上去也是按照这个策略开展工作的,但是效果就是不尽人意;报销管理制度出台了,每一笔经过严格审核,年终核算时发现费用不减反升,销售量却无突破;绩效考核制度实施了,办公室里似乎每个人都很忙,只是看不到成效。一件小事盼附下去几个月还解决不了,也没有主动反馈,要等到老板过问才知道……
作为老板,你当然知道,要让公司正常、高速运转,制度化管理势在必行。但是制度在制定、执行时所消耗的资源实际上却成为了公司成本的一部分,这种成本我们称之为"制度成本"。
而你也一定在思考,是什么原因让公司陷入怪圈----制度不断出台,造成的新麻烦比解决的问题还多;一个好的想法总产生不了预期效果;还有,制度成本怎样控制。
制度成本是变化的
我们可以把公司看作人类社会活动的缩影,它是一种组织架构,靠制度来维持秩序和运转。制度无疑是一种约束,它覆盖范围内的一切事物和活动都必须接受控制。制度确立的前提是,约束对象必须具备"常态"(稳定性) ,因此它在先天上抗拒变革。
但社会组织同时又时刻处在变化中, "常态"随时都有被打破或具有被打破的趋势,因此制度在实际约束过程中(管理) ,必须在这种动态中追求平衡,即制度要达到的不是简单的静态平衡而是一种动态平衡,随着时间、空间、管理者和被管理的不同而变化。与此同时变革便产生了----它总希望摆脱原有束缚,形成新的规范----新的制度。所以在公司活动过程中,始终贯穿着制度和变革的冲突。
我上个月到一个门店学****遇到一个顾客来投诉。他在店里买了-支洗面奶,比沃尔玛贵了一毛钱。按门店打出的口号"买贵了差价双倍奉还"应该获得两毛钱的赔偿。店长几句话把顾客忽悠走了,两毛钱当然没赔,顾客也不在乎这点钱,于是事情了结。因为公司的报销程序很麻烦,层层签字很费事。
双倍还差价是公司的制度,但在执行中变形,最后消失于无形。店长有自己不执行的理由。比如:程序麻烦,浪费了时间;如果自己掏腰包,损失了自己;顾客多半会接受解释;店长不会因为没有遵守制度而受处罚;更何况这些小问题不会暴露到公司层面,所以他并不认为执行这个制度是件多么重要的事情等等。总之,员工认为执行这个制度付出的成本高于收益自然会选择更经济的做法。
但一个管理者可能不会认为这项制度成本高。他看到的是不能得罪顾客。按美国著名推销员拉德的理论,每一位顾客身后大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感,就赢得了250个人的好感;反之,你得罪一名顾客,也就意味着得罪了250名顾客。店长看似为公司节约了2毛钱,却有可能从此失去这个顾客和顾客身后的消费群体。管理者还会认为,双倍还差价的制度是小的"品类杀手"型门店与沃尔玛类"巨无霸"竞争的有效手段,从大局来讲制度的收益绝对大于执行的成本。
于是赔与不赔就成了一种现实困境,当然制度的成本到底高不高,和面对的具体问题有关。只补偿两毛钱的时候看似不合理,但如果赔偿金额是几元、几十元、成百上千呢?还与执行的时段有关,业务繁忙时,向顾客解释花的时间还要少些,用签字花费的时间卖出更多东西,不管是对公司,还是对拿提成的店长,都更有好处。但是处于淡季的时候,繁复的报销程序又不是那么不可接受了。
这些临时的不确定因素产生的成本,挑战着制度的合理性,破坏着平衡。当制度原有的稳定和平衡不能