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较佳的委外作业做法

作者: Stephen Doig, Ron Ritter, Kurt Speckhals, Daniel Woolson
来源:《麦肯锡高层管理论丛》

大多数经理人笃信委外作业,但不能单只有信仰,必须同时保持理性。
若制造商都有志一同的话--真实情况也大抵如此--他们可能几乎会外包所有生产作业。
管理阶层信奉的金科玉律是,制造业的劳工、资本密集度过高,无法达到投资人要求的高获
利与快速成长。公司借着出脱资产,将可重获新生,转型为产品设计商、解决方案业者、产
业创新者,或者供应链整合者-据传这样可快速提升投资资本报酬率。

在这样的压力与观念下,委外代工在制造商眼中几乎具有不可抗拒的魅力。有机会与全球厂
商接触、互动成本下降、信息科技的发展与通讯连结的进步等等,使制造商在整塑自己的企
业时,有了前所未有的选择。透过外包,现在公司可以摆脱营运的头痛问题和瓶颈,实时掌
握节省成本的机会,并避免劳资关系发生冲突和管理绩效不佳等问题,经理人因释出内部作
业而遭受责难的例子可说是前所未闻。

然而,在将资本密集的制造资产外包的竞赛中,过去让制造商在市场上独树一格的技术和制
造流程,可能亦一并拱手让贤了。若做法对了,将制造作业或服务外包出去,将可创造出足
以扭转乾坤的价值,但是,若径自将委外代工视为唯一解答,而不审慎评估其利弊,则很可
能因小失大,未能改善营运绩效并创造最大价值。要达成这些目标,外包确居关键地位,但
并非万灵丹。一家积极实践外包作业的无线电话厂商就发现,光是委外作业并不足以让投资
人满意。同时,业界领导厂牌诺基亚(Nokia)也正努力提升现有资产的生产力并整合其采
购、销售及制造作业。举例来说,该公司位于北京的新厂区在规划上,就是希望能够做到供
货商与内部部门零库存的目标。

不少将作业委外的公司也体认到难题确实存在,委外作业顾问公司 Michael F. Corbett &
Associates 最近针对公司高阶主管进行了一项相关调查,结果有五分之一的主管说,他们对
委外作业的成果并不满意,另有五分之一的受访者说他们既不满意,也没有不满意,意即他
们没有看到明确的利益所在。根据 Dun & Bradstreet 的报导,在所有的外包合作关系(包
括制造、财务、IT 等等)中,两年内就告吹的占 20%至 25%,五年内失败的比率则高达 50%。
在 D&B 做的另一项调查中,将近 70%的受访公司认为供货商「不够进入状况」、「既贵又品质
不佳」。这类的调查结果显示,大家常忽略外包本身并不是一个目的,而是一种增进整体绩效
的策略工具。委外作业是否能扮演好这个角色,部分取决于其进行的型式—释出或售出资
产、转投资或初次公开发行股票、组成策略联盟或合资企业。如果委外作业未能作为策略应
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用,那幺也许根本就不应该外包。委外作业是管理团队所做的重大决定之一,而做出正确决
定的过程极富风险,因此健全的决策过程是不可或缺的。

进行委外作业可行性之评估

在开始对委外作业进行整体评估前,管理高层须考虑公司在以下三个方面的表现:

· 策略面:拥有或享有使用资产的优先