文档介绍：福建晋江福源食品有限公司 05年销售管理规划(初稿)
05年销售管理的主要思路
总的营销渠道管理思路
各分公司具体营销渠道策略的产生
小结
销售考核与薪资体系规划
销售培训规划
目录
(初步思路,且仅针对渠道和人员管理,不涉及产品/价格/推广等)
现在销售管理状况的两大特点
粗犷的过程管理
在现有的销售运作管理和人员管理上各分公司均较为粗犷;
现有的考核激励以总的销售结果论英雄,未注入过程管理和品项管理;
销售人员无行程、计划、报表等管理内容;
市场布局基本成型后,销售人员的定位得从以开拓为主,转型到以管控、维护和服务为主,更需要加强过程管理;
全国各分公司市场及其运作差异巨大
在河南省共17个地市已开发近160个客户,配置了17名城市主管,一名城市主管负责一个地市,平均管辖10个客户;(业绩任务6170万)
在广东省共21个地市已开发62个客户,配置16名城市主管(3名待定);(业绩任务7100万)
在辽宁省共14个地市已开发53个客户,配置8名城市主管;(业绩任务3300万)
以上仅列举三省说明不同省之间,在客户数量、大小、形态及业务人员配置、管理幅度等差异巨大;
需要对不同的市场,根据本地特点及现有基础,采取相应的管理模式。
具体表现
问题
粗犷的销售管理产生的问题
仅关注全品项销售收入,销售人员会根据自已的判断来选择新品推广,因新品所需的精力与存在的风险,甚至形成对新品推广的阻力。
仅关注全年销售收入,管控与激励周期过长,不利于调动业务人员积极性。
仅关注结果,缺乏过程管理,对下级销售网络建设、客情、产品能见度、生动化及产品结构的重视不够,影响市场竞争力,在市场开拓之后难以继续挖掘市场潜力及应对竞争,也有碍于业务人员的能力培养。
影响新品推广力度
激励周期过长
缺乏过程管理
总体来说,盼盼过去在销售上的成长,很大程度上依靠稳健的渠道开发策略,现在需要进一步地做好渠道管理和人员管理,使其发挥更大的效益。
而不同市场的开发程度及格局不同,则需要根据不同市场探索与发展不同的管理模式。
没有品项管理
仅关注全品项销售收入(加上缺乏销售分析),销售人员缺乏对品项的分析与管理。
业绩增长点分析
传统通路
现代通路
既有产品
新产品
KA运作还难以产生直接效益,仍处于探索和学****阶段。
农村市场还是主战场;
部分省会城市和二级城市可考虑作为新的增长点。
开发和推广有竞争力的新品仍将是主要的业绩增长方式;
在传统农村市场(县与乡镇)如何通过对经销商的管理进一步提升业绩;
对客户开发较为粗放的区域,如何规划和开发下一级经销商以细化运作,提升业绩?
在有潜力的部分省会城市和二级城市如何通过对经销商的辅销(有效益的精耕)进一步提升业绩;
如何整合与发展KA运作体系;
①总的营销渠道管理目标:结合各分公司特点,因应渠道业绩增长点,建立不同的管理模式,并加强过程管理。
管理经销商模式
有效益的精耕模式
KA运作模式
②具体渠道策略的产生
营销渠道目标
营销渠道现状评估
营销渠道管理
与服务水平评估
将在哪些渠道还可能成为新的业绩增长点
精耕城区
KA
合理的渗透率(客户开发程度)
现有客户交易情况
现有客户配合意愿
现有客户能力
公司服务水平
给予经销商的利益
物流服务
资金流服务
帐务服务
信息流服务
业务人员服务水平
人员配置
人员能力
人员管理
+
+
具体的渠道策略要在明确营销渠道的总的管理目标或思路的基础上,结合对渠道商的现状评估和公司对渠道商的管理服务水平的现状评估,提出尽可能解决现有问题,达成期望的目标的措施。
营销渠道现状评估
现有客户交易情况
现有客户配合意愿
现有客户能力
+
+
必须对现状进行总结与分析,才可能生成适合实情的策略计划。
本年每月/全年销量分析
趋势分析
与去年比
与目标比
与类似市场比
与竞争对手表现比
平均单次交易量与交易频次分析
客户对公司的意见分析
客户交易其他竞品或类似产品的业绩比较
经营者的经营意识与能力
客户对整个区域市场的覆盖能力及下线完善情况
配送能力
业务人员数量
资金实力
从交易情况入手,分析客户意愿与能力,了解客户改进或调整(裁撤、开发)的方向。
城市主管及以上级别的业务主管应对上述情况进行总结与分析研究。
营销渠道管理与服务水平评估
公司服务水平
业务人员服务水平
给予经销商的利益
经销商是否能获得合理利润?与竞争对手比较,我们的合作政策是否需要修订?
物流服务
物流配送是否及时?与竞争对手比较订货量政策是否合理?
帐务服务
费用审批能否进一步加快?帐务是否及时对清?发票等其他帐务问题是否能与经销商达成一致并提供恰当的服务?
+
人员配置
人员能力
人员管理
销售分