文档介绍：郑州轻院轻工职业学院
专科毕业设计(论文)
题目基于平衡计分卡的企业
绩效评估体系研究
学生姓名韩婧
专业班级 10高职人力资源管理一班
学号 10109010
系别财经管理系
指导教师(职称) 葛元月(副教授)
完成时间 2013年4月10日
基于平衡计分卡的企业绩效评估体系研究
随着经济全球化,绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法偏重于财务性衡量指标,而没有关注那些驱动未来绩效的非财务指标,忽略企业的可持续发展。因此1992年美国学者卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺顿(David P. Norton)的文章《平衡计分卡——驱动绩效指标》一经发表,便得到广泛推崇,被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。
平衡计分卡考核体系在保留了传统财务指标的基础上,又增加了客户、内部业务流程、学习与成长这三方面的非财务指标,从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标,从而可以达到全面考核企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系,引发了企业绩效评估的重大革命。随着平衡计分卡不断完善和发展,平衡计分卡已从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的管理体系。平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的管理工具之一”。
如今衡计分卡的优越性,纷纷在自己的企业内设计实施平衡计分卡,有些企业通过运用平衡计分卡,其管理取得了立竿见影的效果,而有些企业不仅未能解决企业绩效考核的难题,反而使绩效考核变得更加无序。
一、传统绩效评估体系存在的问题
传统的绩效评估体系[1]所用的评估指标基本上都是财务指标,具有规范的标准,在不同的部门和企业之间具有可比性,易于作为资源配置决策的依据。传统的绩效评估体系在过去相当长的时期内,为企业的发展起到了重要的作用。随着新知识经济时代的到来,传统的绩效评估体系逐渐显现出其局限性,主要体现在以下几个方面:
(一)传统的绩效评估体系以财务绩效评估为主
这些数据着重对物质性的有形资产进行货币反映,但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录和报告方面则无能为力。实践证明,恰恰是企业的无形资产和智力资产成为企业赢得未来动态性全球经济竞争胜利的核心能力。
(二)传统的绩效评估在实施范围上具有局限性
传统的绩效评估只在卖方市场下具有可行性。在卖方市场下,企业集中精力把内部的事做好了,产品的销售就不成问题。但在买方市场的条件下所形成的顾客化生产,厂商之间存在激烈的竞争,企业的生产经营如不以顾客为导向,就会失去市场而无法继续生存下去。
(三)传统的绩效评估只提供企业总体和各职能部门的绩效信息
财务报表通常是按照职能部编制的:各部门单独编制报表,然后汇总最终编成企业组织的总表。这种方法也与当今职能交叉的企业组织形式不相符。
(四)传统绩效评估不能揭示绩效改善的关键因素
财务指标是综合性的事后指标,只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评估。我们可以根据财务指标来判断企业的绩效从总体上看是否得到了改善或有所下降,但不能了解绩效提高或下降的原因。
(五)传统绩效评估体系具有滞后性
传统绩效评估由于局限于财务领域,不能够及时地对经营情况进行反馈,如利润、投资报酬率等指标的数值要等到期末才能提供,削弱了信息的及时性。但是,作为管理和控制的手段,绩效指标必须能够及时的收集和反馈。
在全球化、信息化的经济背景下,企业的竞争规则发生变革,企业不再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化,而转向了战略性竞争力或竞争优势的形成与保持。传统的企业绩效评估体系必须进行创新和调整,战略性绩效评估体系成为必然,平衡计分卡正是基于这种现实情况应运而生。
二、平衡计分卡理论综述
(一)平衡计分卡的概念
根据卡普兰和诺顿[2]的观点,“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础
”。
从上述对平衡计分卡的描述可以看出,平衡计分卡的创始人将其作为绩效管理工具提出,随后不断完善成为具有绩效考评、战略实施和战略沟通三重功效的管理体系。
(二)平衡计分卡的内容
财务
“要在财务方面取得成功,我们应向股东展示什么”
目标
指标
目标值
行动
图2-3平衡计分卡框架
资料来源:. Kaplan and . Norton.《哈佛商业评论》1996年1-2月号《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》
内部业务流程
“为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越”
目标
指标
目标值
行动
客户
“为了达到愿景,我