文档介绍：经典品牌的失败案例(3)---可口可乐的“新可乐”
1985年,可口可乐公司曾决定终止最爱欢迎的软饮料而代之以一种新配方,以新可乐的名字销售。作出这样的决定,与当时的软饮料市场有关,当时尤其值得关注的是可口可乐公司同百事可乐公司之间数十年的竞争。
两个宿敌间的竞争是不健康的,可口可乐公司甚至控告百事可乐在其名字里使用“可乐”的字眼,但最终败诉。在法庭外,可口可乐总是处于领先地位的。20世纪50年代,可口可乐销售量以5:1的比例超出百事,但是,在接下来的10里,百事重新把自己定位为年轻人的品牌,当百事日益被看做是“年轻人的饮料”时,它成功地缩小了与竞争者的差距。
到70年代,(Robert Woodruff:可口可乐公司总裁)在可口可乐公司推出的一次“百事挑战”的测试中惊恐地发现,参与测试的人都更喜欢百事稍甜的配方。(Roberto Goizueta)成为董事长的时候,可口可乐老大的地位开始变得岌岌可危,它的市场份额不但输给百事,还输给可口可乐公司生产的其他饮料,如芬达、雪碧等。而这时健怡可乐也取得了巨大的成功,坐上了含糖可乐市场的第三把交椅。
很显然,可口可乐必须采取措施以重获其至高无上的地位。1984年戈伊苏埃塔推出广告宣传攻势:突出赞扬可口可乐的口感没有百事甜的特点,(Bill Cosby)充当电视代言人,而且很显然他的年龄太大,不适合“百事新一代”。这种意欲将自己与竞争对手区分开来的努力效果十分有限,可口可乐的市场份额仍是老样子,而百事的份额却在节节攀升。另一件让可口可乐忧心的事情是购买者可以选择的时候,他们往往会选择百事。只是因为可口可乐有更有效的分销体系,使它还能保持做领先的地位。例如,出售可口可乐的售货机明显多于百事。
可口可乐意识到问题出在产品身上。这一点更被健怡可乐所证明,该种可乐在口味上与百事更接近。所以比较合理的反应就是可口可乐开始研制新配方,一年后他们配置出了新可乐,并进行了20万次的口感测试以检验其进展情况,结果非常可喜,它不但好于传统可口可乐,而且较之于百事人们更喜欢它。但是,可口可乐如果要保持对百事的领先地位,就不能让两种直接竞争的产品同时出现在货架上,于是,它决定抛弃传统可口可乐,而代之以新可乐。
问题是可口可乐大大低估了老品牌的实力。
1985年4月23日,新可乐被推出,几天后,传统可口可乐停止生产。自那以后这两个决定一直被称为“历史上最大的营销失误”。新可乐销售低迷,而公众因买不到传统可口可乐而愤怒情绪持续高涨,大多数美国人立即决定要抑制这个新产品。不久之后,可口可乐清楚地看到,它除了恢复最初的品牌和配方之外别无选择。(Donald Keough:
可口可乐公司首席执行官)宣布恢复有所原产品:事实再简单不过了:我们在新可乐的消费者研究方面所投入的所有时间、金钱、技术都没有估量到许多人对传统可口可乐的那种深切、持久的感情。这种对传统可口可乐的***--是的,是这个词,***--让我们非常吃惊,这是一个奇妙的美国之谜,一个可爱的美国之谜,它就像爱、尊严或爱国精神一样是无法衡量的。
换句话说,可口可乐认识到营销比产品本身重要得多。因为追求“口感”它才放弃了最关键的品牌资源:原创性。自19世纪80年代可口可乐作为一种新产品