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服务业为何难以转亏为盈?
作者:Thomas I. Barkin, James J. Nahirny, Evan S. Van Metre
来源:《麦肯锡高层管理论丛》
客户满意度、员工士气和股东报酬间不易取得平衡,不当删减成本,极易形成绩效恶化的恶
性循环
任何行业的最高挑战之一便是拯救垂危的公司,服务业更是如此。若拿十年前财星杂志最受
推崇的服务业公司排行榜来比,当时敬陪末座的企业如今不是仍在原地踏步,就是已经破产
或遭购并。
为什幺要使服务业转亏为盈这幺困难?理由之一可能是因为服务业真正卖的产品,就是在第
一线与顾客接触的员工。制造业的客户通常看不到生产线上员工的工作情形,也不了解他们
的情绪变化。可是服务业公司的员工若士气低落,很容易让人看出来。
另一个原因是,第一线的员工掌握与顾客间的沟通,他们的工作之一是随时让顾客知道最新
的状况。1980年代中期,大陆航空公司的服务品质明显恶化,连登机门服务员都向旅客表示:
「你们不希望自己的班机被取消,当初就应该搭乘其它航空公司的飞机。」这话说出来,谁还
会再搭大陆航空的飞机?相反来说,制造业公司可藉由总公司与行销人员来控制公司与顾客
间的沟通。
多数企业反败为胜的观念都是以制造业为考量基础,管理专家宣扬的反败为胜策略用在服务
业反而有反效果。比方说,专家建议更换管理团队,服务业在采行这项建议前最好想清楚,
换经理人极可能打击第一线员工的信心。另一项专家的建议是大幅降低成本,这幺做是可行,
不过有可能破坏员工士气,对服务品质有直接伤害,顾客也很容易感到失望。还有专家认为
应严格控制每天的营运业务,说来容易做来难,尤其是服务业的第一线员工离管理阶层都很
远,根本难以严加控制。
更糟的是,服务业的反败为胜工作比制造业更容易陷入绩效恶化的恶性循环中。业务不佳,
于是管理阶层削减开支,缩减人员编制,减少服务范围。如此一来,不仅服务品质打折扣,
第一线员工心情受影响,低落的士气自然无法提高服务品质,顾客因此失去信心转向其它竞
争者,最后牺牲的还是公司的营业额。
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尽管前述困难重重,并不表示服务业的起死回生不可为。许多服务业的公司都成功走过反败
为胜的路,蜕变后重新受到顾客肯定,如美国商业银行、施乐百百货(Sears)、喜互惠超市
(Safeway)、一元商店(Dollar General)、大口贝尔墨西哥餐厅(Taco Bell)、富国保全
车(Wells Fargo Armored Car)与大陆航空等,都是过去十年中最成功的反败为胜的例子。
这些企业的共同点在于,他们的努力重点都放在以下五个范围:重新架构投资组合,赋予第
一线员工适当压力与使命感,降低成本,赋予产品新的生命力,以及极力强调顾客服务的重
要性。尽管这些层面在制造业也同样重要,但用于服务业的起死回生,必须以特别的手法处
理。
一、重新架构投资组合
脱手部分公司资产或某些事业单位,可使管理阶层专注在重点业务,并可替起死回生过程挹
注所需的资金。这点对服务业尤其重要,重新组织公司的投资组合既不伤第一线员工的士气,
同时也能使财务报表好看些。