文档介绍：HR的影响力分析 一、案例剖析     本次案例情况,描述得非常清楚。看起来强大的陨落了,看起来一般的结果效果很好。激发了人的打卡热情和兴趣。但要把这件事情理清楚,就真得需要解剖麻雀的精神。所以,我首先把这个案例描述的情境,用表格进行对比说明。其实,不同的表达方式,代表着看问题不同的角度。      客观地说,中国人的智慧不是一般高。古人说,后来者居上。今天人们说:长江后浪推前浪,后浪把前浪拍死在海滩上。这事儿在这个案例中都得到验证。A因过往经验与能力,老板对他期望很高要求也特别高,要求他他能大刀阔斧的整顿公司人力资源部。B到来时,老板也不抱什么希望了,这反而有助于B根据自己的想法开展工作。而且A的大刀阔斧也为B完成了工兵排雷的任务。而B很幸运,经过A的惨败,所以一开始老板期望迅速降低,B借鉴A的惨败经验,态度谦和,和各部门关系融洽。而且B的节奏放的慢,一年后,也只是人力资源各项工作基本规范。      二、上兵伐谋的重要性      这两个HRD的经验,教会了我们三件事情:      1、天时、地利、人和相互配合的重要性。      2、上兵伐谋。《孙子兵法·谋攻篇》:“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城;攻城之法为不得已。”。A采用的是最下的策略,“其下攻城”。A没有表现出布局谋篇的领导能力,也没有通过搞好与中层部门领导的关系这种外交手段来达到目的。结果手中拥有权力的一众部门领导直接将其推倒。说明,我们要想做好HRD,真的必须有些必要的智慧和头脑才行,仅有专业能力是不够的,特别是对于空降到一个企业的HRD而言,就象A一样充当了老板的先行兵,大刀阔斧大力整顿,梦想一路攻城掠地,而没能做好HRD其实是一个参谋,不是一个兵士,角色定位不足。而且在A的基础上,B花了一年时间,也只是人力资源工作基本规范起来,并非建立完善的人力资源管理体系。说明,A在行动目标的确定上存在误差,对企业现状基础了解不足,采用了老板过高的期望。但实际上,一年后能建立起人力资源工作基本规范大家就会很满意。     3、犯了“欲速则不达”之大忌。用力太刚猛则折。做事应该顺势而为,应循序渐进而不能急功近利。最重要的是,欲速则不达的后一句是,见小利则大事不成。所以大刀阔斧地得到的只是小成绩,最终A的大事没办成。正应了“挑水不能快跑,拔苗不能助长” 。   4、抓住关键的少数。老板让HRD大力整顿人力资源管理体系,改革应该从点到面,从局部到全部。而不是一来就大刀阔斧地搞得公司其它部门领导恼火,把各部门领导的关系大都罪了。     三、如何提升领导力     领导力是西方管理学的一个术语,客观地说,我们同样也需要。HRD是人力资源总监,说明它的专业是人力资源,但终究它是一个领导者管理者角色,所以在专业以外,我们还需要提升我们的领导力水平。就象情境领导模式的选择就是领导力中最重要的一个环节的学****在微软,员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训,与此同时,“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一,换句话说,那就是没有体验过“情境领导”的人,是无法进入微软高层的。我们从这个案例,表面看起来是在讨论HRD如何“混”?A雷厉风行,B态度谦和。好象是领导能力、领导风格的问题。但实际上是领导能力的问题,更深入点讲是领导模式的选择与应用问题。西方管理学者在这方面著述颇多。