文档介绍：销售团队管理培训总结
作为销售团队管理者你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。组建一个行之有效的体系。这个体系帮助你评估、设计、推动和追踪你的团队, 并引领他们占据市场的主导地位,提高销售团队管理建设经验。
销售团队管理,从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”,到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等,都有章可循,有书可查。但纲举目张,销售团队管理其实关键还在人的管理,今天就总结了一下销售团队建设。
销售团队管理的十六字方针
作为销售团队管理者你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导,还要根据他们目标任务的完成情况实施考评,对有业绩的员工要及时奖励,对混日子的员工要加强约束和淘汰。只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进步公司发展。因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制的第一步。
★有效管理
在羊群中领头羊很重要。领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性。在一个团队,要随时发现销售工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。笔者很重视每天和每周的工作例会。在半小时的例会中从不敢讲半句套话、空话。在例会中通常要解决三个问题。一是为手下解决具体问题,并指导下属的工作。二是了解目标完成情况。三是重点关注特殊事情和重要客户。在日常的销售团队管理中遵照这样一个原则:“小事不过日,大事不过周,重大事情四小时汇报制”。我曾经碰到一个经理,他对手下的监控可谓事无巨细。终端员到岗必须在当天拜访的路线上第一家
客户门口用电话向他报到。并要在下午 5点半准时在拜访的最后一家客户门口用电话汇报今天的拜访情况。虽然有如此严格的监控,但他们公司的终端工作并不出色。看来对工作的监控和指导最重要的要看是否有实效。什么叫有实效,一是成绩看得见,二是效果很明显。对过程的监控和指导是建立绩效管理机制的第二步。对绩效管理过程的考评是建立绩效管理机制的第三步,这一步是个很复杂的工作,做好了能提高营销人员的业务能力和上进心,做得不好会使营销人员有逆反心理,不利团结会削弱团队的凝聚力。
★目标明确
每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对业务这一块有销售目标、回款目标等。作为区域经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个市场、每个人。
在设计目标时要注意这几点:
1,责任分清、目标到人;
2,切合实际、具体量化;
3,时间限定、一致通过
现以以前服务的公司为例和大家谈一下目标的细分:2002年我们在开拓华东区域市场的时候。我带领销售团队管理,目标就是将销量由1200万提高到2000万以上。团队中有1个负责开拓周边市场并协助我的工作;4个业务员负责
业务结款,并协助经销商的工作。4个工程师负责客情、以及日常的技术维护。首先我参考了去年同期的销售完成情况并和大家一道将目标任务分解到月,并制订了月度工作计划汇总表将每月的具体工作逐步分解并落实到每个客户,以及每个业务员的头上。
通过对目标的分解,让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步,领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理和控制。
★最佳激励
激励是整个绩效考核的重要环节。根据马斯洛需要层级理论,每个人在不同的层级都会有不同的需要。如果你能在恰当的时候满足你属下不同的需要,将能更大的调动他的积极性。归纳了一下,作为一名有进取心的营销人员,他们需要公司或者企业能为他们提供下列需要:合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要→有医疗、养老保险等生活保障的需要→良好的企业文化、有归属感安全感的需要→职称、晋级加薪等有认同感的需要→提供发挥潜能的舞台等高层次的精神需要。如果将考评结果直接和员工这些经济上的和精神上的激励措施相结合必将更高效的激发员工的潜能,哪怕你这个销售经理是头绵羊,但你的手下却个个能征惯战的猛狮。
绩效管理体制一旦确立就应该不折不扣的执行。但在具体的操作中还要注意几个问题。如果指标定得不合理、资源分配得不合理会对业绩产生很大的影响,如果不客观的去看待和认真的分析并加于弥补,也会影响绩效考评的公正性。一个勤劳的人耕种一块贫瘠的土地和一个懒惰的人耕种一块肥沃的土地,他们的收成如果相等的话,你能很容易的判断出谁真正的在工作。但如果他们在运作两个不同的市场时,你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正准确的评价?虽然业绩是绩效管理体制中最重要的一环,但不能把业绩看成绩效管理中的唯一!
★功过分明
绩效考核是个让人头疼的工程。有的公司把绩效考核当成了吃大锅