文档介绍：2002年12月
XX集团管理咨询项目 第一部分 项目总结报告
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集团对下属公司的管理模式
毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目,协助XX集团实现“第二次创业”
集团及控股公司的治理结构
集团本部的组织结构设计
集团的核心管理流程
集团本部管理功能定位
集团人力资源管理系统
项目主要工作内容
根据集团《战略规划纲要》关于夯实集团管理基础的要求,协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系,为集团的奠定管理基础
项目目标
集团信息系统规划
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目录
集团本部的管理功能及下属企业的管理模式
集团及控股公司治理结构的调整
集团本部的组织结构及岗位设置
集团的管理流程
集团控股公司征求意见总结
集团人力资源管理体系
信息系统规划
项目实施的建议
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项目组通过对集团管理特点的分析,认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能
战略管理
风险控制
运营协调
职能支持
制定并执行集团发展战略及业务组合战略
参与板块企业的战略制定,确定绩效目标并考核
重大投资决策
内外部资源管理与配置
战略性的改制、重组、并购及不良资产处理
制定集团的政策和标准
培育集团/板块核心能力
变革管理
财务风险控制
运营风险控制
政策风险控制
资金协调
技能协调
品牌协调
市场协调
关系协调
人力资源
财务
信息系统
行政
解决发展问题,培育核心竞争能力
解决发展的可持续性问题,提高集团的生存质量
解决集团的有效运转问题,提高效率
解决协同性问题,实现价值的最大化
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结合对各业务板块情况的分析,项目组提出复合型的管理模式……
运营者
战略性控制者
战略设计者
资金投资控制者
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
同一业务系统
分立
共享技能
共享业务系统
XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性,不是完全分立的业务单元
根据XX集团放权式管理的指导思想,集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理
集团的各业务板块处于不同的领域,集团本部不可能,亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统
XX集团产业型投资公司的定位,决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者
XX集团不宜采用任一单一的管理模式,应根据各产业群(下属公司)的发展阶段及在集团业务组合中的地位,确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式
建议
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……并根据各板块企业的特征,确定不同类型企业的管理目标及重点
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
同一业务系统
分立
共享技能
共享业务系统
D
效益监控
C
培育
B
扶持
A
指标管理
使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张
设定战略和绩效目标并监控
在下属企业需要的时候,提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持
模式
集团管理的目标
集团管理的重点
指标管理
帮助下属企业建立核心竞争能力
参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施
协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系
提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,并协助企业建立自已的核心能力
扶持
培育集团未来的支柱性产业
决定下属企业的发展方向、目标及业务组合
协助进行业务开拓和市场的开发
参与主要投资项目的评估与决策,控制并防范风险
在技能和资源方面全力配合和支持
培育
减少亏损,提高资产价值
密切监控盈利状况及现金流
必要的时候,通过资产重组实现价值提升
尽可能避免对集团技能和资源的消耗
效益监控
XX集团复合型的管理模式
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在不同模式下,集团的管理重点不同,管理深度不一
模式
战略管理
风险控制
运营协调
职能支持
指标管理型
(房地产)
设定战略和绩效目标并监控
财务审计
监控重大项目风险
资金支持