文档介绍：一、引论
Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”,是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。PMbok仅适用于单个项目,项目集、项目组合不适用。组织级项目管理成熟度模型OPM3。组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。
PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范(强制性),非项目管理知识体系指南。PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。
发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。B一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。
项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目具有目标性(运营也有目标)、临时性(项目独有)、独特性(运营也是独特)、渐进明细性(运营也有相关)。尽管某些项目可交付成果可能存在一致,但一致并不会改变项目的独特性,如位置、设计、干系人等。
项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,任何项目集都包含若干项目。
项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作,项目或项目集间彼此不依赖。如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源,就是项目组合。
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求,项目通过管理5大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾),整合47个过程得以实现。管理一个项目通常包括:识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素(范围、成本、进度、质量、资源、风险,范时成质资风)。任何一个制约因素的变化,都会影响至少一个其他因素。项目管理计划是渐进明细的。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理(项目通用),软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。
组织利用项目实现战略规划中的目标,项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形,非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。
项目管理办公室PMO是向项目经理提供支持,如资源共享、识别和制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。PMO分支持型(担当顾问角色,提供资源库)、控制型(通过各种手段让项目服从,使用特定的资源库)、指令型(直接管理和控制项目)。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素,而PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。
基于项目的组织PBO是建立临时机构开展工作的组织,大部分工作按项目方式管理而非职能型,大型PBO需职能部门支持。PBO减轻官僚主义和层级主义,考核成败依据是最终成果,与职位和政治无关。
项目与运营会在产品生命周期不同时点交叉,交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。运营是持续性工作,项目是临时性工作。
组织战略方向应与业务目标协调,如果战略方向发生变化,项目目标也相应调整。组织战略为项目管理提供指导和方向。组织治理规则对项目有强制性作用,项目产品在多大程度支持组织治理,是判定项目成败依据。
项目经理由执行组织委派,领导团队实现项目目标。平衡矩阵以下,项目经理向职能经理报告。项目经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。有效项目经理(一般不提供专业技能)具备应用领域技能和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能(平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能)。项目经理负责项目整合和沟通工作,其他执行和监控由项目团队负责(项目团队必须是所有问题及其解决方案负责任的所有者)。
人际关系技能是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能的行为能力。项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决策(决策模型和计算)、政治文化、建立信任、教练技术。
二、组织影响和项目生命周期
项目启动会initialing meeting启动过程组的开工会(认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织),而项目启动会kick-off meeting是规划过程组的开工会(项目工作、激励会,由项目经理组织)。启动会都是审查、公布项目目标,并获得干系人支持。项目开始时,团队成员没信心,在项目启动会上和团队成员进行头脑风暴给每个团队成员灌输信心;项目启动后,团队成员没信心,在阶段会上和团队成员进行头脑风暴