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让解决方案成为答案

作者:Nathanile Jay Galbraith Quentin Hope Danny Miller
来源:《麦肯锡高层管理论丛》

许多公司原先仅仅提供产品,以此来获取利润。如今,越来越多的公司正在转型,向客
户提供“解决方案”。但想要获得成功,它们不仅需要与竞争对手化敌为友,而且常常还要
抛弃原有的客户。

在各行各业中,那些原来生产和销售单机产品的公司正在转变战略。它们通过把各种产
品和服务集成起来,或者干脆合并供应商和客户之间的运作,用以完全解决客户的问题,从
而创造高价值的解决方案。例如,IBM 就是使用这个办法,来建造和运行化工行业的企业对
企业(B2B)电子市场的整个基础架构的。

实践证明,解决方案对许多公司都是有利可图的,特别当这些公司产品的盈利能力和增
长性面临压力的时候更是如此。以 IBM 为例,现在其总收入的 43%(约 380 亿美元)来自于
90 年代初以来展开的与解决方案有关的业务。解决方案的发展得到了投资市场的慷慨回报,
市场把解决方案的成长看作是持久的股东价值,决定这种价值的关键是解决方案的不易复制、
低资本投资,以及不可商品化等特性。因此,在 1990 年到 1999 年 1 月之间 IBM 的市场价值
与账面价值的比率提高了 600%。

把它做对

但是要把解决方案做好是相当困难的,许多公司的努力都没有得到满意的结果。在整个
90 年代,施乐公司一直宣称自己是提供“文档解决方案”的公司,但其实却一直还在努力使
自己成功地转型。惠普公司在十年中进行了三次努力,试图把自己全部的产品和技术能力集
成到客户解决方案中。

现在正在试图进行转型的一个公司是康明斯印度公司(CIL),它是美国康明斯公司的子
公司。CIL 很久以来在印度的柴油发动机市场上一直占支配地位。在 90 年代末,当印度的市
场开放使康明斯的利润空间下降时,CIL 开始开发解决方案:例如,CIL 为商业客户提供可
靠的备用动力以对付这个国家不稳定的电力网络。过去的几十年里 CIL 的经理和工程师们关
注的仅仅是公司的柴油发动机的性能;现在柴油发动机的性能只是新的解决方案的一部分,
管理层需要的解决方案是把一系列的产品和服务集成到一起。CIL 的首席执行官 Ravi
Venkatesan 说他的公司必须“跨越一道鸿沟”。
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转型为什么如此困难呢?麻烦在于一个以产品为主导的优秀的公司的长处恰恰可能阻碍
其成为一个成功的解决方案供应商。像 IBM 那样已经在解决方案上取得成功的公司,以及像
CIL 那样还在努力转型的公司都采取了一些影响深远的战略措施,这些措施与其现有的产品
业务的基础恰恰相反。其中的四个行动尤为突出。

为客户的产出构造价值定位

当以产品为基础的公司进行它们的价值定位时,它们通常从自己已有的产品着手,把产
品与客户的需要相匹配。如果客户提出什么新的需要,公司就开发一个新产品或者为原有的
产品增加一个新的功能。在 CIL 公司,产品经理可能会为了提高发动机的可靠性重新设计一
个部件