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企业合并后,如何留住业务团队?

作者: Matthias Bekier, Michael Shelton
来源:《麦肯锡高层管理论丛》
购并双方应以营收为重,成本次之
80%的合并案中,高阶主管会将营收成长列为合并首要目标之一,然而,多数情况却无法如
愿。拟进行合并的公司往往专注于后续的整合和削减成本等工作,而忽略了维持日常业务的
正常运作,导致较为紧张的客户离去。最近纸浆业的一桩购并案,就因收购者过于注重整合
工作的种种细节,在一项例行的业务检讨中,对某供货商反映的问题漫不经心,因而失去一
名最重要的大客户。

诚然,在合并完成后的三年内,仅有 12%的公司成长较过去快速,停滞不前的依然停滞不前,
许多原本绩效傲人的公司,成长的脚步也慢了许多。营收动力的丧失成为许多合并案无法为
股东创造价值的主因之一。在我们的咨询经验中,合并案后无法如期达成营收目标对盈亏底
线造成的冲击,远大于无法符合削减成本的预期目标。我们发现在某桩合并案中,营收成长
虽仅下滑 1%,成本削减目标必须上调 25%才能打平收购时付的溢价。既然所有购并案中,近
半无法如预期达成成本目标,那幺维持营收成长就成为必然使命。

营收的下滑拖垮不少合并案,公司主管应如何避免这种情形呢?在他们尽力争取分析师和投
资人青睐的同时,更应花功夫赢得客户的心。公司往往以节省成本作为合并的理由,然而,
表现最好的公司会在合并完成后,立即在合并的负面效应浮现之前,就极力巩固原有的客户
基础。毕竟,公司永远有回头紧缩成本的机会,但营收脆弱无比,客户一旦琵琶别抱,就难
以赢回他们的心。

「黄金」业务团队

公司必须尽速展开挽留客户并维持营收源源不断的行动,一般而言,多数高阶经营团队会在
宣布合并后关键的数日内,专心处理法律和营运方面的各项细节。这些工作虽不可偏废,但
公司执行长必须抽时间激励第一线员工的士气,让他们对合并充满期待。由于业务团队是公
司与顾客间关系最密切的连系桥梁,因此也成为传达合并利益最重要的代言人──只要收服
业务团队的人心,合并后的新公司可望顺利留住基本顾客群。但是如果居于关键地位的业务
人员对于合并的正面效益认识不清,或是因公司内部因素而分心,客户就极有可能变节。

有鉴于此,成功的收购者往往使出大手笔讨好业务员,提供优厚的金钱报酬,并成立「作战
指挥室」(war rooms),好帮他们打赢顾客争夺战。而且,事先就备妥周详的内部沟通方案,
在宣布合并当天立刻全面执行,合并的相关细节通常最先对业务部门解说,然后才轮到公司
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其它部门。第一线的人员如果完全进入状况,他们说服顾客接受合并结果的成效将更显着。

切记,因公司进行合并而产生的不确定性,往往为竞争对手制造出可乘势发动攻击的绝佳环
境。不出几天,就会有人打电话给你手下最优秀的业务员,邀请前去面谈新工作,也会有人
积极地对你的顾客大献殷勤。有太多公司在合并过程中,一时不察对手的积极动作,而付出
惨重代价。merce Bancorp 的「沉船计划」,只要合并的竞争对手有一