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外籍主管如何重振日本企业

作者:Allan Gold, Masao Hirano, Yoshinori Yokoyama
来源:《麦肯锡高层管理论丛》

本刊专访日产汽车公司总裁高森,且看他如何在短短 19 个月内,使日产转亏为盈
2001 年 5 月,日本的员工和主管,以及全球的企业界,都会把焦点放在日产汽车公司(Nissan)
的年度财务结果上,这项结果将由该公司的总裁兼营运长(COO)高森(Carlos Ghosn)公布。
他先前曾经誓言,如果公司至 2001年3月31日的财务报告没有盈余,他将会辞职。

1999 年 6 月,雷诺公司(Renault)宣布高森获选执掌日产,之后不久,高森便做出了这个
戏剧化的承诺。就是那一年的三月,这家法国汽车公司买下日产百分之三十六点八的股份,
成为最大的股东。

高森改革日产将面对的挑战,引起高阶主管和学者们的强烈兴趣。高森曾任米其林
(Michelin)和雷诺的高阶主管,最著名的是削减支出的能力。他面对的挑战不仅是改组一
个受人尊敬,但却不赚钱的汽车巨人;而且他是在日本进行这项改革,日本的社会保守传统,
限制了他快速大幅删减支出的自由,此外,高森不是日本人,只有少数日本企业是由外国人
领导。

麦肯锡季刊最近采访高森,分析了他正在日产进行的改革。

问:你会怎么描述日产的重振计划?

答:这个计划很稳定,可惜的是,受到注意的是它最戏剧化的部份。在日本,你如何减少员
工?在日本,你如何减少过剩的制造生产能力?在日本,你如何摆脱「年功序列」的制度?
你如何能建立以绩效为基础的管理?所以我的注意力集中在删减支出、出售资产,以及我们
将如何排除集团经营,并且发展其它的供货商上。事实上,日产的重振计划比较类似成长计
划,不只好的方面,也包括比较棘手的部份:将效率不高的资源转换至可以更充份运用的地
方。

问:你大幅减少供货商、关闭工厂,并且是在日本做出这类罕见的激烈改革,你是如何做下
这些决定的?

答:首先,亳无疑问地我们手上握着一个烫手山芋,公司的市场占有率下滑、负债两百二十
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三亿美元,而且无法创造利润。如果你查看过去十年的情况,你会发现在过去八年里,有七
年公司都不赚钱。我很快便发现,这种衰退的感觉弥漫整个公司,从公司内部来看,情况更
危急。主管知道他们的预算被限制了多少、多少他们需要的资源都没给他们,以及他们必须
接受多少以短期目标为考量的决定,这些决定会延迟一些产品的发展,长期而言对公司有害。
举例而言,Micra 将在 2002 年初被取代,到那时候这款车便已在市面上达十年之久。今天,
在竞争这么激烈市场区隔中,没有一家汽车公司会把一个产品维持这么久。

我们说过我们会一起拟定重振计划,所以我在 1999 年 7 月上任的一周后,便组成九个跨功
能小组,现在我们共有十个小组。每一个跨功能小组的目标是,集合不同领域的资深员工,
一起讨论公司某个部份的所有问题和机会,这些部份包括事业发展、采购、制造、研发、一
般行政、行销与推销、逐步淘汰产品和复杂度、财务费用以及管理系统。

我告诉执行委员会我们需要跨功能小组,