文档介绍：第1讲项目管理
有效的软件项目管理集中于四个P上,即人员、产品、过程和项目。它们的顺序不是任意的。
在制定项目计划之前,应该首先确定产品的目标和范围,考虑可选的解决方案,识别技术和管理上的限制。
确定产品的范围,要标识出产品的主要数据、功能和行为特性,而且更为重要的是,应以量化的方式界定这些特性。
成功的项目负责人应采用一种解决问题的管理风格。
“最好的”团队结构取决于组织的管理风格、团队里的人员数目与技能水平,以及问题的总体难易程序。
规划软件工程团队结构时的七个项目因素:(1)待解决问题的难度;(2)开发程序的规模,以代码行或功能点来度量;(3)团队成员需要共同工作的时间(团队生存期);(4)能够对问题做模块化划分的程度;(5)待开发系统的质量要求和可靠性要求;(6)交付日期的严格程度;(7)项目所需要的友好交流的程度。
软件工程团队的四种“组织范型”:封闭式范型、随机式范型和开放式范型以及同步式范型。
封闭式范型:按照传统的权利层次来组织团队。当开发与过去已经做过的产品相似的软件时,这种团队十分有效。但在这种封闭式范型下难以进行创新性的工作。
随机式范型:松散地组织团队,团队工作依赖于团队成员个人的主动性。当需要创新或技术上的突破时,按照这种随机式范型的团队很有优势。但当需要“有次序地执行”才能完成工作时,这种团队就会陷入困境。
开放式范型:试图以一种具有封闭式范型的控制性,又包含随机式范型的创新性的方式来组织团队。工作是大家相互协作完成的。良好的沟通和根据团队整体的意见做出决策是开放式范型的特征。开放式范型的团队结构特别适合于解决复杂的问题,但可能不像其他类型的团队那么有效。
同步式范型:依赖于问题的自然划分,组织团队成员各自解决问题的一部分,他们之间没有什么交流。
5个“培育潜在含毒团队环境”的因素(1)狂乱的工作氛围(2)引起团队成员产生摩擦的重大挫折(3)“碎片式的或协调很差”的软件过程(4)在软件团队中没有清晰的角色定义(5)“接连不断地重蹈覆辙”。
敏捷团队是小型的充满活力的团队,它不必保持单一的团队结构,而是采用随机、开放、同步式的范型,并且拥有制定计划和做技术决定的自主权。
软件项目管理的第一项活动是确定软件范围。
软件范围是通过项目环境、信息目标以及功能和性能定义的。
软件项目范围在管理层和技术层都必须是无歧义的和可理解的。
问题分解,有时称为问题划分或问题细化,它是软件需求分析的核心活动。
成本和进度估算都是面向功能的。
过程框架是不变的,是软件组织所进行的所有软件工作的。
10个表示信息系统项目正处于危险状态的信号
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项目是一个特定的、待完成的有限任务,是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目与常规运作的不同体现:
项目是一次性,常规运作是重复进行;
项目是以目标为导向,常规运作是通过效率和有效性体现的;
项目是通过项目经理及其团队工作完成的,而日常运作是职能式的线性管理;
项目存在大量的变更管理,而日常运作则基本保持续的连贯性。
项目生命周期有3个与时间相关的重要概念:检查点、里程碑和基线。
基线:指一个(或一组)配置项在项目生命期的不同时间点上,通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
软件管理的关键实践:
基于度量的项目管理
经验成本和进度估计
获得价值跟踪
正式的风险管理
根据质量目标跟踪缺陷
人员计划管理
第2讲过程和项目度量
测量可以应用于软件过程中,目的是持续地改进软件过程。
测度对一个产品过程的某个属性的范围、数量、维度、容量或大小提供了一个量化的指示。
测量是确定一个测度的行为。
度量为“对一个系统、构件或过程具有的某个给定属性的度的一个定量测量”。
度量:度量是一个系统、构件或过程具有给定属性的量化测量程度。
当收集了一个数据点(例如:在一个软件构件中发现的错误数),就建立了一个测度。
收集一个或多个数据点(例如:一些构件评审、调查单元测试以收集每个单元测试错误数的测度),由此产生测量。
软件的度量以某种形式(例如:每次评审发现错误的平均数,或每个单元测试所发现错误的平均数)与单个测度相关。
软件工程师收集测量结果并产生度量,这样就可以获得指标。指标是一个度量或度量的组合,它对软件过程、软件项目或产品本身提供了更深入的了解
软件工程师收集测度并开发度量以便获得指标??35那句是真的?
私有过程数据是软件工程师个人改进其工作的重要驱动力。
公用过程数据可由团队进行复查,以找出能够改善小组性能的指标。公用度量一般吸取了原本是个人的或团队的私有信息。
软件度量规则:
解释度量数据时使用常识,并考虑组织的敏感性。 
向收集测量和度量的个人及团队定期提供反馈。