文档介绍：PDM/PLM实话实说
e-works 汪伟
网名:愤怒的公牛
个人博客:-.cn/21267
个人介绍
从业经历: 01~02 哈尔滨东安发动机集团有限公司模具设计员
02~03 东风汽车有限公司模具公司模具设计员
03~05 武汉开目信息技术有限责任公司实施工程师、
实施项目经理
05~08 武汉开目信息技术有限责任公司售前咨询顾问
现在:e-works 社区部门副主编
《CAD/CAM与制造业信息化》专栏写手
经验专长: 6年的PLM工作经验,接触了200多家电子、船舶、汽车
等行业的企业。曾参与成航仪表、上海电机、陕重汽、
金杯车辆、柳州五菱、桂林大宇等多个大型企业的售
前售后PLM项目咨询。
从业体会: 企业是最好的老师!
今天交流的内容
一、PDM/PLM实施风险实话实说;
二、PDM/PLM技术应用实话实说;
三、PDM/PLM模块应用难点及对策;
四、高价格为何换不来高质量;
PDM/PLM项目实施常见风险
“遇人不淑”的风险
1、软件开发商缺少持续发展的能力。软件是智力的投入,很多软件公
司因为一两个项目而成立,也因为一两个项目而倒闭。
2、软件开发缺少技术实力。软件开发技术日新月异,很多软件开发商
不理解企业的实际业务,也没有能力应用现有的软件开发技术解决企业面临
的困难。
3、软件开发商人才储备不够。软件又是对个人智慧依赖非常高的行业,
如果人员频繁流动,客户将遭受巨大损失。
4、软件培训不到位。部分软件商习惯于将新人送到项目当中去培养,
这对客户无疑是极端不负责的。
5、技术支持和售后服务力量不够。软件商为节约人力成本,尽力用更
少的人员去满足更多项目的需要,其最终的结果往往是所有的项目都因为投
入力量不足而失败。
PDM/PLM项目实施常见风险
“坐困愁城”风险
1、企业领导不重视。企业领导未将项目的实施应用提高到企业战略执
行的高度上来,造成企业参与度不高。
2、项目目标不明确。企业对项目目标没有一个清晰的定义,或者做出
了定义却无法实现。因此造成项目组不知道怎么做,更不知道为什么要这么
做。
3、工作流程改造存在习惯阻力。抗拒变革是每个人与生俱来的心理。
多数项目失败的企业无法平衡流程改造和项目需要之间的矛盾,最终无法突
破这道关口。
4、对基础数据整理的工作量和难度估计不足。企业没有认识清楚数据
对于信息系统的重要性,同时无法平衡基础数据整理与现行工作之间的冲突,
导致项目进展困难。
5、缺少信息化专业人才和人才梯队培养体系。企业认为购买了软件后,
实施培训应该是供应商分内的事情。事实上供应商无论响应多么迅速,也无
法比拟企业信息化人才对系统应用过程中的响应速度。
风险规避一:如何定位一个PDM/PLM项目?
信息化本身就是一场变革,包括工作方式的变革、分工的变革、权限的调
整等,权衡利弊,必须是一把手参与,由所有项目牵涉部门参加论证,提出
意见,明确功能…信息化不仅是技术问题,也是企业战略的问题。
对于企业来说,在考虑实施具体的PDM项目之前,必须对PDM系统可能带
来的战略机会和竞争优势做充分的论证。
企业的战略不同,PDM功能的价值也不同。
企业须在外部环境分析、竞争力分析的基础上,明确自身的发展战略以
及相应的管理举措,再逐一分析PLM对于相应管理举措的价值。
总之:企业自身对于PDM系统应用的战略意义和变革的风险必须有充
分的认识。
风险规避二:如何在选型的时候规避风险?
演示? 软件公司的演示用例都是经过大量测试的,演示流
程也是有一定套路的,通过演示,只能看看这个软
件的概貌;
考察? 软件公司推荐的考察案例,都是经过精挑细选的,
所谓考察,多数都是走马观花;
Demo? PDM/PLM是很难做DEMO,原因就是业务线短但
是分支太多,涉及的内容太多,而且无法规范;
技术协议? 技术协议很难量化的描述应该做到的内容,且软件
在实施过程中,变化随时会出现,技术协议只能参
考,不能执行。
项目经理? 软件公司好的项目经理是屈指可数的,售前要是能
承诺XXX肯定来这做这个项目的项目经理,这个软
件公司的规模一定不大且不成熟!
风险规避二:如何在选型的时候规避风险?
建议一:考察软件本身的健壮性!
一个好的软件系统,其自身是非常稳定的,每个版本的健壮性比较好,例如
Windows系统平均每2年发布一个版本。考察一个PDM系统架构的健壮性,一个重要的
指标就是看其大版本发布的周期,周期越长健壮性越好。很多企业在选择PDM的