文档介绍：GIC(新加坡政府基金)中国商业地产战略项目
2007年6月-9月 GIC中国商业地产核心平台-阳光股份集团战略(战胜罗兰贝格、德勤等国际知名咨询公司,由GIC地产亚太区总裁为核心的评审小组选定)
2007年10月-2008年3月阳光股份总部组织结构及权责、集团管控、股权激励
2008年3月-2008年6月阳光股份流程体系、人力资源体系
2008年7月-2008年10月天津新睿光华( GIC全资)收购家世界18家大型商业物业经营审计、管理审计、流程审计
2008年11月-2008年12月协助厘清阳光股份与新睿光华等GIC控股企业的核心商业运营流程
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作为全球最大的基金管理公司之一,新加坡政府投资公司(简称GIC)成立于1981年,基金总规模逾千亿美元,投资领域涵盖了全球30多个国家的股票、债券、外汇、房地产、及私人企业等。管理着1000多亿美元基金的GIC主要投资都在国外,遍布美国、加拿大、欧洲、东南亚等。
其下属子公司又分为GIC地产(GIC RE)与GIC投资(GIC SI)。GIC RE的前身即是GIC下的房地产投资部门,于1982年成立,现已成为世界上最大的房地产业投资公司之一。在全球超过25个国家拥有120多处资产,主要包括办公楼、购物中心、住宅、工业地产及酒店等。同时,它也通过房地产基金、上市公司及贷款等间接方式进行广泛的投资。
集团战略
组织结构
流程体系、人力资源体系
大型商业物业经营审计、管理审计、流程审计
核心商业运营流程
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从设计到实践的全程参与,我们深刻意识到组织结构的多变性,需要考虑众多因素,没有最佳组织结构,没有一成不变的组织结构
业务跨度
控制范围
人力资源
领导风格
实施项目的多寡与房产类型的复杂程度决定了组织的管理跨度,一般而言,单项目倾向于集权,而多项目和多类型业务则倾向集团管控下的放权
跨区域还是本地运作决定了组织的控制范围,一般而言,本地单一项目倾向于集权,跨区域的企业较多放权
企业经营历史长,项目经理成熟的企业较多放权
从培养人的角度考虑,放权的组织较易培养人才
根据领导层的领导风格决定
组织变动会带来较大的业务振荡,需考虑组织变革的必要性、幅度、过程
改革动力
战略导向
战略步骤给业务带来的影响以及对组织管控的要求
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阳光股份的背景
A 股上市公司,GIC控股后将其作为中国商业地产运作平台
战略需要其由住宅开发商转型到商业地产公司
主要产品为社区型Shopping Mall 以及大型综合体
产品种类多,地域多,同时开发的项目较多
GIC收购家世界18家商业物业后委托阳光股份管理,迫使其必须快速建立规范的运营体系
我们对阳光股份的组织结构主要有以下一些建议
战略导向下的组织过渡设计
投资(资产管理)、开发、运营的三层清晰架构与总部、区域、门店明确的权责划分
深入研究流程并合理安排风险控制环节
重视人的因素
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我们根据战略发展的三个阶段设计了组织演变的三个步骤
开发带动持有期
开发持有并举期
金融带动持有期
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孵化商业地产运作体系
开发持有并重
子集团
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业务结构
组织结构
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第一步组织(过渡期)的若干设想:职能式组织---提高效率,降低成本,并且能够孵化未来所需要的组织功能
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组织目标: 孵化商业地产能力、积累集团管控能力、改善开发运营绩效、有效规避风险
我们对阳光股份的组织结构主要有以下一些建议
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战略导向下的组织过渡设计
投资(资产管理)、开发、运营的三层清晰架构与总部、区域、门店明确的权责划分
深入研究流程并合理安排风险控制环节
重视人的因素
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从管控的目标来看,在家世界运营基本稳定后,总部(投资拓展与开发)、资产管理、运营管理三个层面的关系应该形成清晰分离而相互协作的体系
投资
职责:投资
资产管理
一个象征性的层面,代表不同股东,表现形式是董事会,或称业主委员会。职责:资产保值增值
运营管理
职责:通过运营实现资产保值增值
主要责任部门:
资产管理部
资本运营部
商业管理部
商业策划部
项目拓展部
战略发展部
投资决策委员会
所有的部门职责围绕“投融资与集团管控”
所有的部门职责围绕“完成运营绩效指标”
所有的人员职责围绕“资产价值”
可能存在多种股权结构
可能存在多个管理对象
真正的商业地产主体
管理多个资产
下辖多个区域或门店管理机构
作为专业部门参与投资决策
作为专业部门参与资产价值评估
开发
职责:开发
工程开发体系各部门
所有的部门职责围绕“投融资与集团管控”
工程管理
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大型商业地产公司以公司的形式彻底分离角色,阳光和万达在