文档介绍：为提高建设工程项目管理水平,促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,制定本规范。
本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。
建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。
建设工程施工项目管理除应遵循本规范外,还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。
术语
施工项目:企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
施工项目管理:企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
项目发包人:在协议书中约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人,或取得该当事人资格的合法继承人。
项目承包人:在协议书中约定,被发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人,或取得该当事人资格的合法继承人。
项目分包人:项目承包人根据施工合同的约定,将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。
项目经理:企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。
项目经理责任制:以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制。
项目管理目标责任书:由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标文件。
项目管理规划大纲:由企业管理层在投标之前编制的,旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。
项目管理实施规划:在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。
项目目标控制:为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动,包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。
项目风险:通过调查、分析、论证,预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。
项目风险管理:项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。
项目成本核算制:有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。
项目生产要素管理:对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。
项目合同管理:对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
项目信息管理:施工项目实施过程中,对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。项目现场管理:对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。
项目竣工验收:承包人按施工合同完成了项目全部任务,经检验合格,由发包人组织验收的过程。
项目回访保修:承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解,并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定,在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。
项目组织协调:以一定的组织形式、手段和方法,对项目管理中产生的关系进行疏通,对产生的干扰和障碍予以排除的过程。
项目考核评价:由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并作出评价的过程。
项目管理内容与程序
项目管理的内容应包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”,项目进度控制,项目质量控制,项目安全控制,项目成本控制,项目人力资源管理,项目材料管理,项目机械设备管理,项目技术管理,项目资金管理,项目合同管理,项目信息管理,项目现场管理,项目组织协调,项目竣工验收,项目考核评价,项目回访保修。
项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲,编制投标书并进行投标,签订施工合同,选定项目经理,项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部,企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”,项目经理部编制“项目管理实施规划”,进行项目开工前的准备,施工期间按“项目管理实施规划”进行管理,在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程,进行经济分析,作出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门,企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖罚承诺,项目经理部解体,在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。
项目管理的每一过程,都应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。
项目经理部的管理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的“项目管理目标责任书”确定,并应由项目经理负责组织实施,在项目管理期间,由发包人和其委托的监理工程师和企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作,均应列入项目管理范围。
项目管理规划
当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划时,施工组织设计