文档介绍：美孚(Mobil NAM&R)如何成为一个聚焦战略的公司(一)
Mobil North America Marketing And Refining
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Mobil应用平衡记分卡的成就
Bob McCool在1992年成为CEO,他的执行副总裁Brian Baker在1996年继任CEO
他们把一个聚焦于内部的、官僚的、低效的业绩很差的公司变成了行业领导者
Mobil NAM&R成功地执行了一个战略,该战略要求一个重大的市场重新定位,伴随着大量的成本消减及运作改善
Mobil创造了一个在成熟的、日用品、竞争残酷的行业中有持续竞争优势的公司
把平衡记分卡作为管理过程的核心, Mobil从1995年直到1999年下半年合并进ExxonMobil,一直是行业内的利润领导者
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战略(一)
历史上,Mobil试图通过强调品牌形象和独特的产品特性,使它的产品(汽油)差异化
主要的竞争对手也都采用了相似的战略,大大的抵消了Mobil产品差异化的努力
大多数的竞争都是围绕着价格和位置展开的
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战略(二)
因为行业特点:资本密集,原材料的高成本,日用品,Mobil和它的竞争对手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上
ool和Baker考虑新战略时,他们不只想降低成本和在它的整个价值链上更有效率,他们想做更多的事
一些Mobil的竞争对手已经开始用低成本原油,所以单纯的成本领先战略很难长期维持
Mobil想要一个增长和差异化的战略
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战略(三)
Mobil想找到吸引以下客户的方法:买更多汽油的客户;买更多的优质汽油的客户;愿意付较高的价格为好的购买体验的客户;除了汽油还会买其他产品的客户
所以, Mobil的战略是两方面的:
▲降低成本和在整个价值链上改进效率
▲在优质高价产品和服务上提高销售额
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财务方面(一)
Mobil的战略地图:财务方面
增加ROCE至12%
收入增长战略
利润率战略
非汽油产品的新收入来源
通过优质品牌增加客户利润率
成为行业成本领先者
最大化的利用现有资产
ROCE
净利润(相对于行业)
非汽油产品的收入和利润
销售量(相对于行业)
优质汽油的比例
现金费用
(分/每加仑)(相对于行业)
现金流
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财务方面(二)
两个矛盾的战略(利润率对增长)并列,常常是战略失败的原因。公司被明显的矛盾所困惑,最后退回到了一个目标的行为
对于Mobil,这种矛盾很显然是一种危险和挑战
但是,它们的平衡记分卡让他们定义和明晰这些矛盾,让整个公司都知道对这些矛盾的权衡并以看得见和有效的方式管理这些矛盾——在整个价值链上
平衡记分卡给新的、较复杂的财务战略提供了一种交流工具
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客户方面(一)
历史上,和其他竞争对手一样,Mobil试图销售很全的产品和服务给所有的消费者
Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相同,主要是为了不失去市场份额
试图提供很全的产品和服务,但还要降低价格,避免客户被低价折扣加油站抢去,这基本说明了Mobil在1990s早期的财务业绩很差的原因
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客户方面(二)
当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时,-
最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上,该报告把客户分为五部分
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客户方面(三)
Mobil的增长战略:理解客户
Road Warriors 16%
高收入中年男人,每年驾驶25000至30000英里,用信用卡购买优质汽油,从便利店购买三明治和饮料,有时候在洗车房洗车
True Blues 16%
中高收入的男人和女人,对一种品牌,有时候对某一加油站忠诚,经常购买优质汽油,付现金
Generation F3 27%
加油、吃饭都很快:将来的Mobil男人和女人,一半在25岁以下,一直在路上跑,驾车很多,经常在便利店吃快餐
Homebodies 21%
家庭妇女,白天带着孩子转,用镇上的或路边的任何一家加油站
Price Shoppers 20%
不忠诚于任何一个品牌或任何一家加油站,很少买优质汽油,通常钱很紧
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