文档介绍：报告会议题
1. 资金成本管理改善潜力
2. 降本增效机会的简要回顾
3. 推行各项举措的障碍
4. x重庆分行降本增效试点方案
建立成本管理体系
建立再就业/培训中心
调整组织结构-
减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行
提高网点效率
a. 撤并网点
b. 简化工作程序、调整人员按排
开发新产品/服务
a. 建立客户差别服务
b. 开发中间业务
进一步整合采购
5. 下一步工作
本举措在重庆全面推广后的最终成果描述
设计思路
这是一套将诊断期间发现的三个关系紧密的节支举措,精简管理支持人员,减少中间管理层和撤并支行,综合在一起的实施方案
新的组织结构按不同的客户群分部门并建立以产品为核心的利润中心
由一个独立的销售渠道管理部门来领导网点和其它渠道
此外,信贷部门将成为一个信贷和风险管理的中心,从而提高风险控制的能力与效率
非业务部门则按相关程度组合,便于有效的协调与管理
实施过程是以先精简多余岗位开始。然后确定各个新部门的领导人,由这些领导人来更有效的领导后面的组织机构的改革
各部门的改革要从非业务性服务部门开始,从而不影响业务工作
业务部门改革先从相对独立的信贷部门开始,再建立以产品为核心的零售和对公业务
销售渠道部门的建立将是最后一项改革,这样会使可能对客户带来的不便减到最小
最终结果
在2年内将重庆分行从以职能划分的传统组织结构模型改变为以国际先进经验为基础的按客户群划分的组织结构
将现在的支行管理层减除,设置区域经理管理制
目前组织结构与未来可能的结构的不同
重庆分行各处的设置是按照总行的对口要求,支行各科的设置也基本上本着与分行对口的要求
各部门按功能划分,每项功能设为一个部门
各部门之间界限较大,不便于业务活动协调完成
分行,支行对网点进行双重管理
支行实际上从事的是一个上传下达的功能
目前组织结构
组织结构应以满足不同客户群对不同产品的需求,有效地利用销售渠道,以及充分利用共享资源来设计
与业务有关的部门按不同的客户群划分,如零售、对公业务管理,信贷管理部门
集中管理销售渠道
支持性部门按相关程度组合,配有一个专门领导人
同一客户群的不同产品属于同一部门并有统一的领导人,便于有效的协调和管理
不存在支行管理层,由分行直接进行渠道管理
未来组织结构
设计思想
设计原则
特点
重庆分行目前的组织结构
重庆分行机关共540人
* 包括一些待分配人员
** 不包括在分理处的业务人员,如信用卡
零售业务处
住房信贷处
银行卡
工商信贷处
项目信贷处
风险管理处
会计结算处
核算中心
业务发展处
国际业务处
计财处
资金营运处
技术保障处
管信处
人事处
教育处
其他服务部门
零售科
信贷科
会出科
综合科
计划科
保卫科
行政科
办公室
科技科
稽核科
人事宣教科
17人
20人
25人
14人
9人
9人
16人
27人
6人
39人
19人
8人
60人
20人
28人*
7人
23人
9人
25人**
8人
8人
9人
15人
12人
13人
6人
9人
支行(举例南岸支行)
法律处
办公室
行政后勤
6人
19人
分理处
储蓄所
五院
石桥
大佛段
四公理
罗家坝
南坪
工贸
南坪东路
交院代办所
玛瑙溪
南城
黄桷垭
邮院
铜元局
长江村
西计
二十四所
前驱路
弹子石
四公理
南坪
黄桷垭
铜元局
大石路
上新街
可能的重庆分行未来组织结构
资金负债管理委员会
资金负债结构管理
资产调配管理
信贷中心
风险评估中心
总体风险管理
坏帐回收中心
网点
ATM
电话中心
网上银行
存款产品经理
私人信贷产品经理
信用卡产品经理
中间业务
.
.
.
存款产品经理
大企业贷款经理
中小型企业贷款经理
.
.
.
财务
资金营运
资产负债管理*
会计
管理信息系统
计划
重庆分行行长
采购
法律
其它部门
再就业中心**
* 最佳作法是位于总行
** 短期内存在(五年)
客户经理
人事
行政后勤/
办公室
销售渠道管理部长
零售业务管理部长
对公业务管理部长
财务部长
技术保障部长
信贷管理部长
分行直接集中进行对不同销售渠道的管理,在网点内设立客户经理
设立零售业务,对公业务两个部门,建立利润中心
设立产品经理,对产品利润和占有率负责
集中进行信贷管理风险管理
集中进行其它支持工作
商人银行产品经理
销售人员、客户经理与产品经理的分工