文档介绍：如何设计绩效管理办法
绩效管理办法难做,不受欢迎,不被认可,这是事实,这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟,绩效管理人力资源管理工作的核心之一,企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望,希望他们能在这方面有所突破,有一番作为。
通常,设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手:
一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。
首先,在设计方案之前,HR经理应坐下来,对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点,争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。
这里,如下要素应作为关键要素进行考虑:
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人是第一位的,人的要素,就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题,这是必须首先搞清楚的问题,如果这个问题在方案里得不到有效的解决,后续的工作势必会更加困难,很多企业的绩效管理之所以流于形式,导致失败,多半是因为这个问题没有解决好。
通常,一个企业员工有4个层面的分工,他们是:企业老总、HR经理、部门经理、员工。在绩效管理中,他们的责任分工有如下几点:
1)企业老总:主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持,推动绩效管理不断得到开展和深入。
2)HR经理:主要责任是设计绩效管理建设方案,组织各直线经理有效执行方案,使方案得到落实,作为绩效管理专家,为直线经理提供实施咨询,帮助他们不断得到提高,成为自己主管领域的绩效管理专家。
3)直线经理:直线经理应该是企业绩效管理的中间力量,是桥梁,上对企业的战略负责,下对员工的发展负责,其重要性非同一般。
4)员工:员工是自己绩效的主人,拥有并产生绩效,他们在部门经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。
这是绩效管理中人的要素。这里,需要注意的关键点有这么几个:
(1)如何获得企业老总的认可,这是问题的关键。毕竟,绩效管理企业是整个企业的管理变革,而且不是一般的变革,对有些员工来说,甚至是灾难性的,不可避免地要受到一些阻力,遇到一些困难。这时候,仅凭HR经理一个人的力量是不够的,就要求企业老总必须站到前面,支持并推动绩效管理工作,惟有获得企业老总的支持,绩效管理方案才可能和直线经理见面,否则,一切都免谈。所以,HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。
(2)部门经理是绩效管理的中间力量,他们才是你的方案最终的推销对象,获得他们的首肯,是HR经理需要花大量时间做的工作。
绩效管理方案就是HR经理制造的一个产品,产品的性能是否优秀,是否实用,用的效果是否好,都将成为部门经理接受方案的检验标准。所以,在人的要素解决了之后,HR经理应着手考虑产品要素。
产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。
1)为什么?
方案要有说服力,HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究,向管理层提供有说服力的报告,指出当前现状的不足,然后才是有针对性地提出解决方案。
2)是什么?
绩效管理与我们以前所做的绩效方案有很大的不同,无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别,如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么,那么方案也有可能被拒收,甚至被彻底否定掉。所以,HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和部门经理,不但要清晰,而且要简洁,太复杂的东西,恐怕也会被时间借口抹杀掉。