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法国家乐福败走香港(1)
法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。这些分店遍布全球26个国家和地区,其全球年销售额达3600亿元人民币,赢利达63亿元人民币,员工逾24万人。近10年来,由于法国国内市场已趋饱和,法国政府为了保护传统的中小零售企业,制定了严格的限制开设大型零售店的法规,故该集团移师海外。目前,海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。
家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点,即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场,短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场,,其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日,作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。
法国家乐福败走香港(2)
“家乐福”进军香港初期,成功地实现了规模扩张,使众多的小型零售店相继关门,如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。当然,“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自1996年起,“百佳”陆续兴建了28家巨型超市,使营业额增长了三成,成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时,由于未与供应商建立战略同盟关系,导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中,“百佳”得到英资第三方物流服务商TBG的合同服务。使其有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外,“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额,这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”,无疑是致命打击。
97年,“惠康”与“百佳”联手,要求供货商进入超市前必须与其签订协议,保证以最低价供货,且货品只能在他们的超市销售,不得向“家乐福”供货,这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配送系统,但靠远程送货显然是不经济的。而“家乐福”到其它国家开店,基本实现了经营的本土化,85%的货品在当地采购。
其实,家乐福的“一站式”购物方法不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞,与香港寸金寸土的社会环境背道而驰,显然资源运用不当。 5年下来,家乐福只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店,而在人口最密集的九龙区,却无立锥之地。家乐福还患有跨国投资的先天不足。它在香港没有物业,而本身需要数万至10万英尺的面积经营,背负庞大租金的包袱,同时受租约限制,做成声势时租约已满,竞争对手觊觎它的铺位,会以更高租金夺取;家乐福原先的最大优势,是货品包罗万象,但对手迅速模仿,这项优势也逐渐失去。家乐福在台湾有20家分店,能够形成配送规模,但在香港只有5家分店,直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间,还与供货商发生了一些争执,几乎诉诸法律。
1996年家乐福进军香港的时候,正好遇上香港历史上租金最贵时期,经营成本高昂,这对于以低价取胜的家乐福来说,是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发,香港经济也大受打击,直到近期才稍稍回升。家乐福受这几年通缩影响,“旺丁不旺财”,至今已无盈利。香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战,给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团,家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战,但几家本地超市集团的竞相削价,终于令家乐福难以承受,在进军香港的中途铩羽而归。
本章目录
国际市场营销中文化的影响
文化的构成要素
文化的变革
国际营销中的商业惯例
国际市场营销中文化的影响举例
在美国,多米诺比萨饼公司强调送货系统的作用,并将它作为不同于其他馅饼公司的特色;但到了其他国家,事情远非如此简单。
在英国,顾客并不赞成送货员的“敲门”送货,认为这种做法太粗鲁。
在日本,由于门牌号码并不是有序编排的,因此上门送货意味着在一幢幢编号无序的楼房间寻找客户。
在科威特,人们更乐意将比萨饼送到等货的轿车旁,而不愿意人们将比萨饼送到家门口。
在冰岛,许多家庭不装电话,多米诺公司与一家路边汽车电影院组建联锁店,从而开创将比萨饼销售给消费者的新渠道。那些渴望买到最大众化口味的驯鹿香肠饼的消费者采用最普通的方式—打汽车转向信号灯,影院老板就会提上电话以供消费者电话订购比萨饼。
把握国际市场营销中的文化因素
文化是人类作为社会成员所掌握的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及其他能力或****惯的总和,影响和决定人们的生活方式。
文化对消费行为的影响
以颜色为例
文化的差异对营销活动的影响有多大?
寻找文化的共性
文化的构成要素
物质文化
社会行为与组织
宗教
审美
教育
价值观和态度
语言