文档介绍：3、动态控制原则:施工项目的中间控制,即动态控制。因为施工前期阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,而竣工阶段的成本控制随着施工结束已基本定局,所以施工中要随时检查调整,发生偏差及时纠正。4、目标管理原则:目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。5、责、权、利相结合的原则:在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。二、成本与造价管理的基本程序及工作内容1、成本分析与预测,施工项目预期总成本的估计。2、合同收入分析与预测,估计预期合同收入。3、项目预期盈利额的预测。4、目标成本的制定和分解。5、建立激励与约束机制,实行目标成本管理与控制。6、管理过程的反馈和动态调整。三、成本控制的常见措施降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,形成以市场价为基础的物资采购、经济优化、劳动力配备优化的项目成本控制体系。1、组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。我们现在很多项目经理和管理人员,尤其是从国营大企业出来的人员技术上很过硬,但成本控制意识是比较差的。该抓紧的时候不抓紧,增加了管理成本和工、料、机的浪费,业主催得紧时就没日没夜的抢工期,高工资低工效而又增加各种措施费用。2、技术措施1)制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。3)严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。返工是最大的浪费,不但浪费工期,还浪费人工、材料和机械等费用。3、经济措施1)人工费控制管理:主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。计时工是人工费管理最头疼的问题,也是最大的漏洞。所以要尽量避免计时工的发生。2)材料费控制管理:主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。材料半成品质量控制不严也会造成很大的无形的浪费,材料库管员收货把关不严或是得了好处收了尺寸不合格的砖,到砖工砌砖时既费工又费料还观感较差,即使勉强检查合格未返工,抹灰工也有可能多抹1cm厚的砂浆才能合格,直接又影响涂料工多刮腻子费工费料浪费成本。每个工程各种材料占整个工程成本的50~70%,材料费控制好了,整个工程的成本控制就不会出大问题  。3)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。4)间接费及其它直接费控制:主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等。5)建立和完善组织机构:成本控制贯穿于工程建设的全过程,而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责,只有把所有的参建人员组织起来,共同努力,才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责,特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标,必然影响项目的经济效益。6)建立成本控制责任制:在项目施工管理中,