文档介绍：公司及项目部管理办法(征询意见版)项目部管理办法-征询意见版项目组织管理公司对项目部采用项管部管理,项管部经理负责项管部内的项目协调,公司总体控制;不符合项管部管理的由公司直属管理。项管部经理、项管部划分及项目经理根据工程分布实际情况调整。项目确定后,公司生产副总根据项目情况及公司项目分部确定项目归属项管部,与项管部经理沟通后按照公司规定协调项目管理人员、设备、物资、资金等。行政管理流程图管理流程图项管部划分项管部经理项目部备注公司直管刘忠池、姚海明国外特殊项目第一项管部陈兴华原则上项管部同时不超过3个项目部第二项管部杨建国第三项管部李睿项目部人员岗位序类别工作内容直属部门上升空间工作表格项目负责人协调甲方和外部事宜,主持项目工作项管部、经理室项管部经理项目成本核算表技术负责人负责项目技术问题总工室项目经理项目计划质量员负责项目质量控制总工室技术主管质量控制表成本员项目成本控制成本部成本统计资金管理员项目资金使用控制、考勤成本部项目资金台账安全员工地的安全和文明施工安全部工程部安全台账后勤负责后勤生活工作工程部施工员负责工地的正常施工项目经理施工日志技术员负责现场的技术落实技术主管工程资料材料员现场材料的供应和购买物机部物机部物资台账机管员现场机械的运作物机部设备台账公司项目职责权限划分表类别项目部项管部经理生产副总总经理设备使用提出申请要求,寻找相关资源,3天内无结果必须向项管部经理汇报。项管部内部协调意见,寻找相关资源,3天内未解决向总经理汇报。公司范围内协调,提出解决方案由总经理决定24小时确定解决方案,48小时解决物资机具根据实际情况提出申请,误差率低于10%。根据工地开竣工情况,就近组织并按照公司流程通过物机部调配公司范围协调,3万以内48小时解决;提出解决方案由总经理决定督促公司物机部24小时解决或开始执行确定的方案人员调配根据实际情况提出申请误差率低于10%。根据工地开竣工情况,就近组织并按照公司流程通过人事部调配提出项目经理、技术主管由总经理决定;其余人员与项管部经理协调确定原则支持生产副总意见劳务分包在指导价范围内、A类合格供应商原则可以确定不超出指导价5%;B类供应商可以确定;其他情况与总经理沟通确定确定公司指导价、合格分包商名录特殊情况一事一定资金使用申请不超过30%的结算金额;单次申请不超过3万。申请不超过30%的预付款;申请不超过50%结算金额;单次申请不超过5万汇总报总经理决定决定后直接安排工程部、财务办理特殊情况由总经理确定分包结算每月25日按照合同、工作量结算,下月初寄回公司不超过5000元的签证确认;超出范围的与总经理协调确认指导工程部按照合同结算单结算抽查计价结算熟悉合同、按月计价,超过2周未完成计价向项管部经理汇报。项管部内总体要求完成70%以上计价,项目完成一月内完成结算催促项管部经理进行计价并提供帮助帮助项管部经理、项目经理协调收款按合同收款,过程收款未达到50%必须向项管部经理汇报,1个月未解决向总经理汇报。组织协调,2周内未解决汇报总经理;项管部内需完成70%收款协调经营部确认分歧并量化,报总经理确定对策。协调总包领导项目管理明细项目名称事项标准部门配合资料商务准备熟悉合同计量方式、计价、结算、付款形式;计量方式、计价、结算、付款形式及时间商务部交底商务合同合同交底材料使用等。材料领用及损耗计算技术准备了解图纸,熟悉技术标书,编写施工组织设计,编写吊装方案、参与专家评审场地平面图总体施工筹划总工明确地质特点,上部8米的槽段稳定性,下部成槽的难度确定导墙深度、加固与否、泥浆性能总工方案审批地墙深度设备选型、入岩工艺,大型设备需求及进场计划总经理项目情况表入岩深度总体工期计划钢筋笼长度、宽度、重量,吊装方案根据施工阶段确定吊车的选型与数量总经理吊装方案审批接头形式与接头箱长度刷壁工艺确定总工质量控制表泥浆控制清底工艺、沉渣控制总工检测形式检测确认总工开工确定开工日期、施工节点主要设备计划根据实际情况,误差不高于5%工程部组织开工准备会开工准备会议纪要人员进场计划材料进场计划开工资金计划过程控制阶段计划、月计划总计划满足合同要求工程部收集并确认工程奖励阶段计划满足阶段要求工期奖励月计划月度评比周计划周计划日计划工程部收集日统计报表体系建设管理规定明确管理范围、工程部交办会交办会议纪要工程部交班记录施工日志工程部施工日志人员管理管理人员分工明细个人职责工程部分班表内部交底工作流程施工班组分班明细管理人员与总包方对接管理人员与施工班组对接设备管理设备日报设备利用率设备使用汇总表大型设备操作手交底设备组装、检修锁扣管、油顶、油箱检修吊索具检修、配置泥浆系统检修钢筋加工系统检修清底、刷壁系统检修浇筑系统检修设备维修损耗统计外租设备合同合同签订与执行公司规定合同结算精确计算结算量成本部审核评定态度