文档介绍：战略规划的内容与流程战略规划方法步骤战略分析工具内容提要,需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革愿景战略目标业务,财务战略规划产品服务定位,对象顾客群,地点,竞争分析,财务战略组织结构总体组织,岗位责任,业绩评估管理业务流程管理系统集资,业务发展,营销管理,人事,财务,产品开发,生产,供应,渠道管理,销售管理,服务管理信息技术管理信息管理策略,系统选择,系统实施,系统维护管理,升级战略规划的内容战略管理模型战略关键要素公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合,既由经营单元战略集合而来,又有指导后者作用。除了公司的使命和远景,还有一些影响发展经营单元战略的关键因素业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及业务单元未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,指导公司各业务单元的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化,是对将来的展望总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询,以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供公司高层领导和业务单元在规划过程中的支持,而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正,.公司总部制定/确认公司,(国内外竞争者)(方案)、经营/预算程序的起点,必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订,必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础,并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会,制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一,由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度,培养相应的战略规划能力,确保公司在快速变化的市场中,制订新的发展方向及战略,以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域,通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展,而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略战略规划的高层流程企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施企业战略现状评估定义工作范围规划项目发展潜力分析外部环境评估内部能力评估初步战略评估提供并选择战略方案达成愿景确认战略的CSF资料共享发展战略现状评估启动规划资源调配交互的战略规划过程保证了公司整体目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心,由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元,由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划,并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报,接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略,确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元1业务单元2业务单元3战略发展途径最优发展途径企业价值公司远景目标中国最优秀的专业生产/供应商中国领先的多元化的企业集团破产/被兼并基于企业核心竞争能力的战略延伸战略联盟与战略合作战略现状评估基于现状的战略改进(生产、技术等)与合资/合作伙伴通力合作,大力提高毗邻市场领域的市场能力和影响力巩固核心业务市场份额的基础上,努力拓展市场应用范围重新启动业务重组和内部运作改善扩展核心业务应用范围和市场影响力巩固核心业务市场地位和影响力基于核心能力,有选择地实现对横向与纵向整合,并进入相关领域成功不成功成功不成功成功不成功不成功时间未来三年三至七年七至十年战略重新评估战略重新评估成功企业价值创造基于企业自身核心能力的战略规划,是实现企业价值最大化的唯一途径在原有核心业务发展受阻的情况下的被迫选择,企业价值创造有限或破坏价值企业核心能力被浸蚀或者战略规划缺位,最终将被淘汰成功不成功战略分析框架麦肯锡战略博弈板模型是建立战略框架的一个有效工具,