文档介绍：1
绩效管理指标设计
2
绩效考评指标体系设计
适用不同对象范围的考评体系
组织绩效考评指标体系;
个人绩效考评指标体系;
不同性质指标构成的考评体系
品质特征型绩效考评指标体系;
行为过程型绩效考评指标体系;
工作结果型绩效考评指标体系;
指标体系的设计原则
针对性原则;科学性原则;明确性原则;
绩效目标来源一:公司战略和部门目标
3
业务重点与公司级KPI
一级部门KPI
部门/子部门KPI
员工绩效目标
示例:绩效目标分解 1、业务重点及公司级KPI
4
公司业务重点
KPI
在2002年维持或增加销售额
销售额达到20亿
市场份额维持在30%或增加到32%
通过减少废品数量提高利润率
废品、次品率减少到5%
2、一级部门KPI
5
公司级业务重点
与策略目标
各一级部门KPI指标
公司业务重点
KPI
销售部
生产部
人力资源部
1
在2002年内维持或增加市场份额
1、销售额销售额达到20亿
1、销售额20亿 
2、市场占有率30%,挑战目标为32% 
3、客户满意度为80%
1、采购缺陷率降低5%
2、单板加工合格率为95%
3、废品、次品数量减少5%
4、工艺改进
1、销售人员及时满足率100%
2、骨干员工流失率降低2%
3、活动4、生产人员技能合格率为95%
2、市场份额维持在30%或增加到32%
2
通过减少废品数量提高利润率
废品、次品数量减少5%
3、子部门KPI
6
一级
部门KPI
二级部门考核指标
招聘专员
培训专员
1、销售人员及时满足率100%
2、骨干员工流失率降低2%
3、活动;8月底完成
4、生产人员技能合格率为95%
1、销售人员及时满足率100%
 
2、改进招聘员工的面试方法,以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。
1、培训,活动领导小组,明确工作职责;活动;
2、调查质量低下问题的原因,3月底前开发出相关培训课程,4月份开展针对性培训,培训覆盖率为95%,生产人员技能合格率为95%
绩效目标来源二:应负责任
应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色,即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位,相对比较稳定,除非职位本身从根本上发生了变化。
绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述,也就是说,绩效目标是有一定的时间性和阶段性。
7
示例:应负责任与绩效目标之间的关系
8
某公司A地区销售部经理的应负责任、衡量标准(KPI)与绩效目标
应负责任
衡量标准
2001年度
绩效目标
1、销售策略
为了不断提高市场占有率,达到公司的销售额和利润指标,制定销售策略。
市场占有率、销售额、利润
1、市场占有率提高10%
2、销售目标
为了完成北方地区的销售任务,制定销售计划,合理调动资源,严格控制价格体系,监督完成销售任务。
地区销售总数
2、地区销售额完成8000万,挑战目标为1亿;
3、渠道建设
为了提高所属区域渠道的质量与数量,制定各区核心渠道计划,了解渠道客户的要求,提高渠道复合化
渠道的数量、质量
3、新开辟三家合作伙伴
4、利润
为了达到利润目标,提高销售额,控制价格和销售费用
利润额
4、销售费用减低8%
5、风险控制
为了降低风险,定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。
准备金率
5、回款目标完成率为80%
绩效目标来源三:内、外部客户需求
9
涉及的内、外部客户
主要职责与内容
人力资源总监
协助人力资源总监处理日常事务,包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排
部门员工
协助人力资源部内部员工处理相关事务,包括文具领用、会议安排、问题咨询
IT部、财务部
协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档,解决IT疑问,协助宣传IT、财务知识
某公司人力资源部秘书涉及的内、外部客户
10
KPI(关键业绩指标)
是推动组织价值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对组织战略目标的分解,并随
组织战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因
素的衡量参数
3、是对关键重点经营行动的反映,
而不是对所有操作过程的反映
4、由高层领导确定并被考核者认
同的
关键业绩指标能……
1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况
2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动
3、有力推动组织战略的执行
4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础
5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中