文档介绍：附件一:财务管理总体设计方案
1999年2 月
总提纲
导言
诊断总结
组织架构
架构及功能说明
如此设立的理由
流程管理
预算
控制
反馈
人力资源
关键职位的职责和资格
定员设置
培训计划
财务总部组件的过渡方案
地铁总公司财务管理的重点正在发生变化
地铁总公司正在实现的转变
由政府职能向企业(公司)职能转变
有计划经济的行政管理项市场经济的经营管理转变
由单一的重大市政工程项目建设项“建设”、“运营”和“经营”并举转变
导言:
地铁总公司的财务管理需要作相应的改变
由单一的投资项目核算向以提高自身运营和质量和经济效益的方向发展
通过运营和资源开发,实现总公司固定资产的保值增值
为未来融资需要进行组织和人员上的准备
现有财务组织设置不够合理
诊断总结:组织架构
总经理
子公司
部门
财务处
审计处
本企业会计核算与财务管理
本企业的预算控制
每年汇报损益表和资产负债表
没有独立的财物部
向总公司财务部提交计划和明晰表
地铁工程基建核算
综合核算
财务核算
财务计划和预算、决算
财务收支
内部控制制度
总公司任命的下属公司经理
监控:
向总公司财务处的报告
不够细致、规范,财务数据
管理流程不够明确、合理
缺乏分析能力,其不到有
效监督和计划的作用
缺乏分析能力,其不到有
效监督和计划的作用
人员不足没有管理资
产和融资的部门
财务部处陷于工程
财务中出纳等大量具
体事务,对运营、实业
等子公司/部门财务管理
严重不足
目前的流程管理缺乏健全的监控和指导业务发展的能力
诊断总结:流程管理
财务预算
业绩分析
与检讨
资料收集
过程控制
财务计划和预算不规范
上报次数不足
资料细分不足
缺乏系统的财务分析过程
没有周期性的业绩检讨活动
没有经过严格的支出控制体系
内部财务审计制度不完善
财务人力资源尚未优化
诊断结果:人力资源
大学以上专业财务
人员仅10人
新财务管理系统的设计原则
建立职责明确、功能全面的财务管理组织架构
形成严格细致、系统完整的各项财务流程管理制度
强化关键岗位人力资源设置,充实财务管理分析能力
设计原则:
推荐的财务组织结构
组织架构:
初步意见
总裁
审计与监察部
各事业部
各职能部门
财务总部
资产管理部
工程预算部
预算与分析部
会计综合部
汇编年度全预算
每月、季、年汇报
对外核心投资项目的可行性报告
内部结算相关工作
子公司
本企业会计核算与财务管理
本企业的预算控制
定期汇报主要业绩指标
提交财务报表
向财务总部提交费用计划和明细表
控制部门费用开支
融资管理
债务管理
固定资产管理
流动资产管理
财务风险管理
其它:公积金等管理
工程该预算管理
工程计量支付审核及汇总分析
变更财务审核
计量支付审核
定期投资执行情况分析汇报
工程预决算
建设事业部驻地概
预算人员
负责预决算管理和工程的脊梁与支付,预驻地会计和合同部人员和薯办公
制定内部财务会计制度
制定全公司财务预算规划
长、短期财务计划整合
长、短期财务计划执行情况
编写财务管理分析报告
差异分析和预警报告、经营成本控制报告、定期业绩分析报告
会计综合管理
运营和开发业务核算
建设事业业务核算
总公司和其他业务核算
财务报表整合
统计及出纳
财务管理电算话
税务管理
审计
对财务计划和预算、决算、合同执行情况进行审计监督
对财务收支及其有关获得经济活动进行审计
对内部控制制度进行审计监督
建设事业部驻地会计
运营事业部驻地会计
资源开发部驻地会计
按照财务总部的知识具体性相关财务信息的收集和整理
在财务总部授权范围内进行事业部会计核酸和编制事业部财务报表
为运营和资源开发事业部管理层一共日常财务管理分析服务
主要改变原因
组织架构
主要改变
资产管理部
预算与分析部
工程预结算部
会计综合部
原因
地铁资产庞大,新线建设需要大量资
金,有必要对此进行统一集中的管理。
同时也为逐步走向自主融资创造有利
条件
强化对利润中心的财务预算、监控与
财务分析,有利于有效控制经营成本
并促进盈收能力的提高
强化对关键成本中心的财务管理是
有效地控制地铁建设投资成本并建立
合理监管机制的必然条件
统一公司总部的各事业部和各职能部
门的财务核算,整合公司总体财务报
表,并集中管理统计、出纳和会计电
算化等专门领域,并有利于提高公司
整体的财务管理效率和效果
财务总部与事业部、子公司的相互关系
地铁总公司财务总部与各事业部的关系:
对实业部的财务监管是地铁总公司财务管理体系的重要组成部分,其业务归属财务总部。事业部会计核算由总公司财务总部驻地会计部完成。
财务总部是事业部经营发