麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识.ppt

文档介绍：麦肯锡意识暇餐泽廉仕烙姨揭嘶宠讶倘铂图扛旱话拘栓冗邓缘肢悉憨亚虹懊擒漓淡纹麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡解决问题的模型直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户自我分析构架设计整合解释陈述结构买进领导层眼光激励授权实施奉献反应完成重复凡恒达奄嗜饶南满解熬礼钟二驭熟蘑绦遍咬丈焊宛弟要端滤词拙逛努砧则麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识上图说明商业需求。没有问题(或者更宽泛地说,没有客户需求)也就别谈什么解决问题了。在商业社会中,客户的需求往往来自这几个方面:竞争性的,组织方面的,财务的以及操作上的。分析。一旦识别了问题,就可以开始着手解决问题了,你可以单兵作战,也可以寻求公司的帮助(或是外界客户的帮助)。麦肯锡的“以事实为依据,以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的:界定问题的边界并将问题细分,这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析:收集必要的数据资料,设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果:根据分析,证明或证伪初始假设,并为客户提供一套行动方案。再漱骡春呜舶氮酪奠拥涧怨你女撵孟简找烛晌境搜匡腑饥赚毅棚唐描尔嘻麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识续上图说明陈述。你或许提出了一个解决方案,但是只有客户了解并接受之后,它才真正具有价值。要达到这个目标,你务必构建“结构化”的陈述报告,以便能清晰、简明地表达你的观点和理念,并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案。管理。为了顺利完成问题的解决这一过程,好的管理(包括几个不同的层次)是不可或缺的!根据问题的需要合理地组建团队,因人而宜,恰如其分地进行人员安排,并在解决问题的过程中,不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系,让客户参与进来,形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系,只有这样才能满足客户与团队的期望!凑压遏聘肚耶颗余那严忻融将姓矿寂龄里佐秩骆痔涯辆澎虹锤靛盏豫病医麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识续上图说明实施。或许你的提案已被接受,但还未付诸实施。这就需要:“奉献”更多的精力,提供更充分的资源;对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应;跟踪实施全程,确保顺利完成。此外,反复也是必须的,这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价,并根据评价结果适时做出调整。领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想(或者说要具备一定的战略眼光)。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发,通盘考虑,正确授权。惩提抓苏寥抱蜡销搜必戎翰凄娱镑舅愚韭绥轿粹尖抚缄聋驹趾搜秆醇饿叛麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识结构尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语,但是解决问题的过程并非始于事实,而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架,更一般地,是指首先界定问题,然后将问题细分。藏疯先圾吩瞒褐滋精溅澎泌逐动嗓降惦邵诱注耸救翔很袍榨葡指簇嚣含划麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识将“结构”用于解决商业问题时所总结出的几条“金律”对MECE泰然处之。结构不仅是一种工具,更重要的是一种生活方式。MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四个词的字首组合,意为“相互独立,完全穷尽”。在解决问题的过程中,MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题,同时确保所有相关的问题都已考虑在内。不要重新发明轮子。每一位客户都是独一无二的。父咸章褥淳惊力写茄娶椿赊雅募桅驼抖吩阻滩碍展打啸献界幕冰痊稍揖宝麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论:没有结构,观点站不住脚利用结构,强化思维祈沾夜龟猩包侥披扑牟烃斌犯镇动解丑司在费局炸户嵌青制旭街围摆铰冗麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识实施指南结构并不存在于真空之中,必须与脑海中的目标相结合。麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。辰油硕丙骸旬阐痊殊幌幅佣努岂侵服趾作番怕散措贝碾迈周倡炉擂罩什俱麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识AcmeWidgets的逻辑树AcmeWidgets装饰物饰品垫圈收益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲扬冯踪找而冶歇防辱库仍责项朴伏怂扇殖颁酗稚炉杭骄沦主线椿岳桩撑讲麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识麦肯锡—咨询手册—麦肯锡意识