文档介绍：哈药ERP失败案例
背景
哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。可以说,哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司,致使管理较为松散,适应市场的快速反应能力差。所以,无论是外在的市场现状还是内部的管理需求,都要求哈药集团全面地推进信息化建设。
哈药集团实施信息化建设的原则是:统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。
集团信息化建设的总体目标是:通过实施集团信息化建设,在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平,整合集团的市场资源,树立整体形象,发挥整体功能,为管理者决策提供强大的基础信息支持,从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。
阶段性目标是:首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点,在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存部分业务管理高度集成的应用系统,初步实现财务和业务数据的一体化,实现资金流和物流的畅通,实施成功后,进一步在集团内各分、子公司中全面推开。
哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件,实施时间大约两年。中长期目标为:在第一阶段目标实现的基础上,进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用,并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。
哈药ERP招标
2000年,哈药决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛——哈药决定选择Oracle的ERP软件。
尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”——实施服务,又展开了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”,这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司——华旭。至此,哈药ERP项目所引发的“战争”也由当初的“Oracle对利玛”,变成了“利玛对华旭”。
2001年4月,利玛为了在哈药招标项目增加砝码,决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司--哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭,并合作、成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中规定:销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52%,北京利玛软件占48%。最终,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
哈药ERP的实施与失败
作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”,北京利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利码与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立)于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议,除去Oracle的软件之外,项目实施服务费用为370万元左右。协议还规定,利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外,还将负责后续支持服务工作。