文档介绍：开源节流(一)作者:徐鸣;出处:《店长》2009年12月号总第39期收藏此文章打印字号 大中小  我们得冷静下来好好想想,做更多销售的目的是为了什么?如果在努力争取更大销售的同时能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理,是不是更好呢? 很多公司都在进行预算管理,但是在考察了很多零售企业后,笔者发现大部分内资超市的所谓预算管理,往往都是以销售为重要或者唯一目标的管理,好像只要销售上去了,一切就都解决了。其实不然! 很少看到比较均衡地进行收入管理和成本控制的内资零售企业。大家都很清楚,销售只是产生毛利的一个手段,销售都是用成本换来的,如果一味地追求销售而忽略了对成本的控制,那是不正确的! 用一些简单的例子来说明。比如,有些超市的纯利润率大概就2%左右,即意味着大概1000元销售最后的利润只20元左右,所以,可以说超市的经营由不得一点点闪失,即使微小的利润也可能因为一些不起眼的工作失误而荡然无存! 请记住一点,提升销售是要有成本投入的。通过促销提升销售,我们要投入的成本包括邮报成本、投递成本、拍照成本、邮报制作成本、门店更换价格牌成本、吊挂和更换POP成本等等,同时还有售价下降造成的毛利结构波动。因此,有的公司过分强调对销售的诉求,就有可能极大地增加成本投入,而如果这些成本没有人关注或者关注度不够,结果就可能会是:销售增长了,但是获利反而下降了! 我们来看下面两家不同公司门店的获利情况,进行对比。先看A公司某门店(见图表一)。再看看B公司某门店(见图表二) 很明显,两家门店在销售完全一样、毛利完全一样的前提下,由于损耗和营运费用开支不同,门店的利润是完全不一样的。有时候我们得冷静下来好好想一下,我们做更多销售的目的是为了什么?简单说就是为了获取更多利润。那么,那些没有利润(甚至于)没有毛利的销售,我们是否还有必要花更多成本去获得呢? 如果大家认同“获得销售的目的就是为了争取获取更多利润”的话,有没有更多的其他办法也能够获取利润呢? 如果说,节约一度电相当于增加50元的销售(门店一个月有多少可以有效节约的电费?); 如果说,节约一张A4纸张相当于增加5元销售(每个人每月浪费多少A4纸张?); 如果说,节约一张标价签相当于增加1元的销售(每个月我们要使用多少标签纸?); ……从这些角度来考虑问题的话,是不是每一个经营者都应该更好的理解开源节流并举的重要意义? 销售是无限制能增加的吗?如果在努力争取更大销售的同时又能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理,是不是有双重的效果呢? 这次先说到这里,“开源节流”第二篇将会阐述:门店如何有效降低营运成本,以及有哪些具体实用的方法。我们要懂得用人政策中的开源节流,不是低成本运作都是正确的,关键在于低成本的最终回报。学会综合算账,学会理性分析,是中小零售企业迅速成长的关键所在! 最近,我们在给苏果苏北加盟系统做经营诊断。有一个非常有趣的事情值得我们关注:这些苏果的加盟体系都是原先的供销社体系转制而来的,都带着浓厚的国营企业的烙印,在进行经营诊断后,我们发现了一个对“低成本运作”的“理解误区”,而产生误区的根本原因在于没有彻底理解“开源节流“的核心意义! 我们购买商品都讲究物美价廉,物有所值,再便宜的东西如果质量不好,一样没有价值。零售企业在经营生鲜和非食品的时候,在经营上出现困难的主要原因就是没有清晰的商品“性价比“概念,