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如何培育高阶主管?

作者:Helen Handfield-Jones
来源:《麦肯锡高层管理论丛》

虽然人才可以重金礼聘,但领先企业却往往自己培育人才

多数企业都承认,在高阶主管的培育方面,其投入差强人意。麦肯锡针对全美五十大企业内,
担任两百种高阶职位的六千名主管做了一份调查,只有百分之三的受访主管认为公司在培育
人才方面已有相当的成效,同时,大部分的受访主管均认为公司在主管发展过程中所需的职
务轮调、传统内部与外部训练或是辅导等方面都做得不够完善。

有些企业认为绩效表现良好的员工会自然而然地被拔擢到上层,而其它企业则深信人才可以
用金钱购买,例如有公司尝试着向素以培育人才闻名的奇异公司挖角。事实上,虽然企业应
该尽一切努力为公司寻找高阶将才,然而更重要的是,同时也必须拥有一套完整的人才培育
机制。首先,当人才日渐匮乏时,「人才外购」策略是极具风险且所费不赀的;其次,当企
业大部分的高阶主管是从组织外部空降时,对于企业内部凝聚力与组织传承的杀伤力是相当
可怕的,因此,不论是哪一种状况,凡无法自行培育人才的企业也极难吸引外界的优秀人员
加入。

工作经验加速高阶主管的养成

企业尝试着透过多种途径有效地培育出优秀的高阶主管:包括适时给予回馈、教导、辅导以
及教育训练。而其中最重要的是,高阶主管必需在适当职位上获得「做中学」(on-the-job
training)的经验。为此以下的四个考量是相当重要的:

1. 工作的结构:高阶主管理当拥有职权与职责、订定范畴与多变的弹性。当组织采分权式
运作或是有许多所谓的「损益工作」时─即该类组织主管们所作出的决策与企业的收益或亏
损直接相关,并以损益作为绩效衡量标准─因此这类的组织要比其它中央集权式组织能创造
出较多发展机会。

2. 具有高潜力的人才应该要接受一系列挑战性工作的考验,因为通常在两年或三年后,个
人的学缓现象,这会使得有能力的人才开始抱怨。每个人在某一特定
职位待多久是因企业、工作挑战以及个人成长能力不同会有差异。有些企业的一级主管在 24
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年内经历了 18 个职位,然而并非每个人都能够如此快速地进行职务调动,一般的企业往往
让主管在特定职位上留待太长的时间。

3. 一系列不同工作应该提供不同的挑战。在不同地区或是与不同类型主管共事的目的,是
要求高阶主管学习具备对于新环境掌控自如的能力。从幕僚角色领导企业起死回生、协助迟
缓企业奋力前进,以及影响企业决策需要多种不同技能。

4. 高阶主管必须向身怀绝技的同侪以及上级主管学习他们的致胜技能。领导能力中有部份
是可以经由师徒制度获得,然而学徒从世界级专家与领导者身上学到的,会比一般人身上更
多。况且,成功会带来更多的成功,优秀人才总是比较喜欢待在一个拥有许多优秀人才的组
织内。

工作经验对于人才成长与发展的重要性是无庸赘言的。但令人惊讶的是,在麦肯锡针对 6000
名高阶主管所作的调查中,却只有 10%的受访主管认为其所属企业能有效地执行工作分配,
其中问题症结在于控制整个流程的资深主管,并没有适当地将人才发展融入决策之中