文档介绍：联想并购IBMPC部门——国际化战略的最终产物案例导入2004年12月8日上午,一场足以引起IT界翻腾的“地震”发生在北京,。收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务,包括研发、客户、分销、经销和直销渠道;“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线);以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心等。新的联想集团在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌,并完全获得商标及相关技术。联想跳到“蓝巨人”的肩膀上,一跃成为“年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商”。在联想和柳传志看来,这次收购行为标志“国际化的联想终于启航”,但在外界看来,联想同时也背上了一个巨大的包袱:虽然IBM全球PC业务年收入近100亿美元,但一直亏损;新联想还将承担IBMPC部门5亿美元的资产负债和1万名员工的“口粮”。联想集团同时宣布了高层的变更调整:IBM高级副总裁史蒂芬-沃德(.)将出任联想集团新CEO,杨元庆则改任公司董事长事长问题思考联想收购IBM的PC部属于什么类型的战略你如何看待这种战略?如果你是柳传志,你还会加强哪些方面的工作?原因探讨北京时间11月4日上午消息,IBM董事长兼CEO彭明盛()周三晚间在美国哥伦比亚大学演讲时表示,尽管因为利润率过低而将ThinkPad笔记本电脑业务出售给了联想,但这的确是IBM最受认可的品牌。壮士断腕   由于本次演讲是IBM百年华诞系列庆祝活动的一部分,彭明盛特意将演讲地选在了哥伦比亚大学:小托马斯·约翰·沃森(。)就曾经在IBM成立50周年时在哥伦比亚大学进行过演讲,老托马斯·沃森(ThomasWatsonSr。)则是哥伦比亚大学的董事,而IBM的很多著名实验室也都源于与哥伦比亚大学的合作。   彭明盛的演讲在哥伦比亚商学院的一个礼堂中举行,约有数百人到场。他引用并重复了沃森1960年的一些演讲内容,并指出,在规模最大的企业中,没有几家能够在几十年后继续成为行业领导者,多数甚至已经倒闭。沃森表示:“企业是可以自我牺牲的,而成功则是通过不断的‘壮士断腕’实现的。”经验教训在随后的问答环节中,彭明盛被问及一个领导人的关键品质是什么。他回答道,首要品质是,“你需要对未来有清晰的把握。”当彭明盛2002年出任CEO时,他与其他高管共同确定了三大关键趋势:PC计算时代的终结、科技生产和普及的全球化,以及价值从软硬件生产领域转向帮助企业解决商业问题。   这种清晰的视角听起来很像是远见。彭明盛的前任郭士纳(,Jr。)1993年上任后不久就曾经表示:“IBM现在需要的最后一件事就是远见。”但时过境迁,彭明盛完全有底气来讨论长期前景,原因是IBM已经在郭士纳的领导下恢复了财务健康。经验教训彭明盛表示,IBM的教训是永远不要拘泥于产品,而是要坚持企业价值。毕竟,IBM起初的产品只是钟表、秤、穿孔卡制表机和乳酪切割器等。   “由于无法成功拓展‘第二春’,很多起初非常成功的企业都已经灭亡,而商业发展史正是由这些企业的白骨堆成的。”彭明盛说。他还补充道,这些“白骨”企业多数都无法“超越与过去有关的情