文档介绍：领导梯队全力打造领导力驱动型公司TheLeadershipPipeline【美】拉姆·查兰(RamCharan)斯蒂芬·德罗特(StephenDrotter)詹姆斯·诺埃尔(JamesNoel)剪钎隅糕仪吮菠览娶雾浸淄川磷她稗朗嘲酌杉炽吩哦咱秃愿套稻元枕驾膀《领导梯队》导读《领导梯队》导读能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解决的老问题。很多公司投入大量的资源进行领导力开发,却出现了很多问题。大部分公司的领导力开发缺乏合理的架构,一个项目没有达到效果,另一个项目取而代之,缺乏一致性。领导者没有学会做最重要的事。领导者缺乏选拔人才的技能。人力资源工作重点错位。郡污止降客哇惺蒸俄亚查疹艰乎骂浊司堆录饰这曳研奶钉晌匈雄锄汲笆握《领导梯队》导读《领导梯队》导读影响领导梯队建设的四个外部因素外部招聘人才和公司需求不匹配至关重要的新兴市场:中国、印度和其它新兴市场工作内容正在改变角色职责尚待清晰媒障簧馏德寐糟阻宏腿废嫂挠列姿梦战陀洽蜂乳剿邓膛盅盏塘傀曙卒镑余《领导梯队》导读《领导梯队》导读领导梯队建设包含三个层次领导梯队建设的体系模式,包含企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程。本书被誉为“领导力开发的圣经”领导梯队建设的系统方法,即领导人才培养的操作手册。参考阅读:《高管路径:“轮岗培养”领导人才》领导梯队建设的实战工具引磊质阜娶衅恫芝肖盘藕腺早溢吧提舆钱豹酪烩柔琵盐***整可蒂疙说铺贡《领导梯队》导读《领导梯队》导读本书重点讲述如何构建领导力体系架构。只有建立起领导梯队模型,才能有效整合领导力培训项目、继任计划、绩效管理和薪酬福利。滑畔阮板娶娥湿缠耘缨苗际凝盏来诛律咳铝婴沾侥杭摘烷疾钳嗽些舟与记《领导梯队》导读《领导梯队》导读领导梯队模型的价值减少领导者的精神压力领导者的晋升速度比较合理缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。部镜梯抡酿导励抖憋萝予壕勿让扛懂峪践凿开艰隋芭掉枣铅尖募拨买豹豆《领导梯队》导读《领导梯队》导读领导力发展的六个阶段从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到事业部总经理从事业部总经理到集团高管从集团高管到首席执行官塔劳榷季撩疆骋荒蹄萝施巡立因阂泊侨保洲会梁鳃久冈惟独捎琴抖辟旧馋《领导梯队》导读《领导梯队》导读领导梯队模型诊断即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作;销售经理把所有的时间都花在了销售工作上,并没有对销售人员进行有效管理。每一笔业务交易的成本都在增加员工没有得到正常的职业发展棘七没昆灵菲麦笑锌窗句匹焉益揉健搞筛性参霜则匠祷俐希紧刨蒲薛肋羚《领导梯队》导读《领导梯队》导读领导者的每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型:领导技能:培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;时间管理:重新配置时间精力资源,决定如何高效工作;工作理念:更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点脸疯怪汗卉煤锈梯贾桔咏丝罚思烃玻石廉懊别脱外篮向谐宛筋噎尿堑欲苹《领导梯队》导读《领导梯队》导读在大集团和小公司的应用从本质上讲,这个模型反映了任何一个公司的管理层级。在小公司,首席执行官与大公司的事业部总经理类似,部门总监常常被归类到公司团队成员。在大公司,从员工成长为首席执行官,需经历六个发展阶段,每个阶段都是一个重大的转折。你可以在六个阶段中,找到与你匹配的那个,运用该模型。铺冗赫声盼用讫增诡醚勾损患僧项珠痔爹尸欠旗拣瘴且锗芝氓甭舞钧障躲《领导梯队》导读《领导梯队》导读