文档介绍：战略中心型组织
平衡计分卡在新的商业环境中的应用
赵子昂整理
深圳区
鼎捷软件
2012年10月18日
战略中心型组织
财务指标难以衡量的无形资产
员工的技能、素质和动机
数据库和信息技术
有效且反应迅速的流程
产品与服务方面的创新
客户忠诚和客户关系
政治的、管制的与社会的承认
战略的关键管理流程
计划、资源分配、预算、定期报告以及会议管理
远景、战略和资源从顶部向下流动
执行、创新、反馈学习从前方和后方向上回流
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1. 创建战略中心型组织
绪论:战略中心型组织
战略与战略实施
战略与战略实施谁更重要
好的战略得到成功实施的可能性不超过10%(失败率在70%—90%)
在企业案例中,有70%的失败是由于糟糕的战略实施而不是战略
战略难以实施的原因
战略一直在变化,而衡量战略变化的工具没有跟上趋势
随着企业的发展,无形资产将成为竞争优势的主要来源
传统的集权控制体系,使变化发生得缓慢
过度关注财务指标容易引发短期行为,忽略长期发展
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战略中心型组织的原则
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平衡计分卡管理体系的三个具体内容
战略—使战略成为组织的重点
使用易于理解和便于实施的方式来描述战略
中心—建立不可置疑的中心
以平衡计分卡作为“航向”辅助,将企业的资源和行为与战略联系起来
组织—动员所有员工与全新的方式工作
平衡计分卡为经营单位、共享服务组和在单个员工之间建立新的组织关系提供了逻辑和框架
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战略中心型组织的原则
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战略中心型组织的原则
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战略中心型组织的原则
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将经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略密切联系
原则1:把战略转化为操作指令
公司快速赢利的方式
公司要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益
新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来
记分卡将已经存在于组织内部的元素组织起来创造长期价值
战略图与计分卡
战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点
战略图和平衡记分卡构成了知识经济管理中的衡量技术
战略图和平衡记分卡为所有的部门及员工创造了一个统一的并且可以理解的参考
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战略中心型组织的原则
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原则2:改变组织以适应战略
协同性的难点
每一职能有它自己的知识、语言和文化
专项功能之间进行沟通和协调时会产生部门封锁
战略型组织
记分卡上的战略主题为中心的特色组织
理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构
不同的、分散的组织单位可以使用相同的信息和相同的优先顺序
经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系
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战略中心型组织的原则
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原则3:使战略成为每个人的日常工作
战略认知感
战略型组织要求所有的雇员理解战略
并以有利于战略成功的方式来进行日常活动
这不是由上至下的指示,而是由上至下的沟通,产生自主性
雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的知识
个人计分卡
整个战略以由上至下的方式传递,而不是通过链条式的命令来传递
低层的部门和个人可以根据更广泛的优先顺序来制定他们自己的目标
当个人所关心的范围超过他们所能够提供的职能责任时,就会产生许多令人愉快的惊喜
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战略中心型组织的原则
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原则4:使战略成为连续的过程
双环流程
将策略管理(财务预算和月度检查)和战略管理整合成一个无间断连续的流程
战略管理实施过程的三个重要主题
组织开始将战略和预算过程联系起来
平衡记分卡提供了评价潜在投资和创造力的标准
预算过程必须在创造短期财务业绩的压力下保持长期创造力
引入一个简单的管理会议来分析战略
管理会议每月或每季进行一次,讨论平衡记分卡,各部门经理们都能够谈谈战略
逐渐形成学习和适应战略的流程
创意和知识不断从组织内部产生,优先顺序和记分卡不断被迅速更新
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战略中心型组织的原则
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