文档介绍：关于集团变革若干问题的指导意见(讨论稿)【引言】经济危机,是酝酿改革的良机,也是推动企业转型发展的新契机。如果能够在经济回落的时候加快改革步伐,大力推进各项改革调整,变经济危机为改革契机,使企业更能适应当前形势,更能适应发展要求,或许将成为应对经济危机的真正受益者。时下,极为严峻的经济形势,对集团公司改革发展提出了巨大挑战,也带来了难得的机遇。历史经验表明,往往在发展遇到困难的时候,改革就显得更加重要,而且更容易达成共识,就更可能取得较大突破。当前,距离“十二五”末还有三年左右的时间,集团公司要实现“双千亿”的战略目标,还有大量的工作要做。随着管理力度的不断加大、改革调整的逐步深入,加上经济危机的“倒逼”,一些深层次的矛盾和问题更加凸现,集团管理体制、运行机制、管控模式、监管方式、薪酬制度、人力资源等问题已现实地摆在我们面前。围绕这些问题进行了深入思考,探寻下一步集团公司改革创新之路。一、关于体制改革:市场化、专业化当前,集团公司已呈现出“大企业病”的症状,主要表现为:流程不畅、机构臃肿的“肥胖症”;职责不清、行动缓慢的“迟钝症”;本位主义滋生、协调困难的“失调症”。根治“大企业病”、解决活力不足的问题,关键手段是推进体制、机制的市场化,核心是公司治理和用人机制。体制的市场化,就是要建立符合市场和企业发展规律要求的决策、监督、执行体制,规范公司治理结构,建立现代企业制度。1、产权制度改革。产权管理是推动企业良性发展的基础性、枢纽性、战略性工作。国有企业改革改到深处是产权,体制最要害的也是产权,必须把产权制度改革作为重点,理顺产权关系,优化产权结构,实施产权重组,构建“产权关系清晰、产权级次简化、产权结构优化、产业板块明显”的产权格局。——实施股权改造。要按照省国资委要求和企业发展需要,对参控股公司股权进行全面彻底的分类清理,坚持高层次、宽领域、多渠道,加快产权多元化改造步伐,按照创造价值能力对股权进行分类,对无实质意义的小股权投资、低效的非主业股权,以及产权级次过长的四级以下的产权等,要逐步退出,推动企业资本向产业链的关键环节和价值链的高端聚集。目前,根据集团公司的产业布局和战略定位,集团公司应从小化工、小电厂、小煤矿、小贸易、小投资以及农业生产、工业设计、医疗卫生、职业教育等辅业领域逐步退出,涉及的子公司包括新兴公司、绿原公司、力源热电、宿州阳光能源、金石矿业、安徽煤矿物资供销公司、上海惠皖贸易公司、丰和农业、工业建筑设计院等。——推进整合重组。要着眼于放大集团资本的控制力,坚持有进有退、有所为有所不为,整合生产要素,调整产权分布,优化部分子公司的产权结构,积极引进战略投资者,适度降低集团公司的持股比例,将有限资本配置到更为关键的领域,提升集团整体竞争力。如,华塑股份、临涣水务等。要按照“二级法人、三级管理”对子公司和分公司进行调整,以提升经济增加值(EVA)为目标,把产业结构好、资产质量好的公司改为分公司,增强集团公司获利能力;把没有预期收益、产业结构不合理、资产质量差的分公司改为子公司,引入外部投资者,有效分散经营风险。——实施专业化整合。目前,集团公司的参控股公司越来越多,既造成企业管理跨度过大,又降低了企业专业化基础上的规模经济水平,必须通过内部专业化整合尽快加以解决。要以打造集团专业化管理体制为方向,科学调整产权分布,整合内部生产要素,实施板块化、专业化、区域化整合,推进同业产业链和不同产权同类业务的整合,提高企业的专业化、规模化、集成化水平,降低运营成本。如,物流业务,目前集团下属信盛国际贸易、滁州华塑物流、上海润捷航运3家物流公司,股份下属宁波大榭煤炭运销、宿州金达物资、淮北煤联工贸、恒东翔裕煤炭运销等4家物流公司和铁路运输处,分属不同地区,业务也不相同,既有集团子公司,也有股份子公司、分公司,应适时对集团公司的销售物流、供应物流、运输物流、贸易物流,在体制、资产、资源、业务上实施整合,实现传统物流与采掘生产的剥离。2、完善公司治理。公司治理是现代企业中最重要的制度架构,包括治理结构和治理机制。一个现代企业能不能搞好,在很大程度上取决于它的治理机制是否有效。它包括两个层次:一是集团公司层面的公司治理;二是子公司层面的公司治理。——完善治理结构。针对目前公司治理存在的问题,要按照《关于加强省属企业董事会建设的若干意见》(皖国资改革〔2011〕216号)和建立现代企业制度的要求,进一步完善母子公司法人治理结构,尽可能减少经理层成员与董事会成员之间的交叉任职和职能重叠,强化董事会的独立性和权威性。条件成熟时,可以借鉴央企或上市公司的做法,对重点子公司,如华塑股份公司,适时聘请业内知名专家、专业人士(律师、会计师)为外部董事或独立董事,以提高公司治理水平。——健全治理机制。按照公司法和建立现代企业制度的要求,对现有的公