文档介绍：北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年五月目录第一章总则 1第二章考核内容 2第三章考核方法及程序 8第四章考核实施 16第五章申诉及处理 18第六章具体实施办法和考评评分表设计 19第七章考核评分表填写说明 34第八章附则 35附录 36附录一员工工作表现考核指标评定表 36附录二员工能力考核指标评定 37附录三申述流程图 43附录四员工考核申述表 44附录五员工考核申述记录表 44总则为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。考核对象公司全体员工均需参加考核。考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。考核目的建立全员参与、全员负责,一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过考核规范作业流程,提高华北光学的整体管理水平。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核内容工作绩效目标设立的要求:重要性:目标项不宜过多,选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标,例常性的工作不必纳入考核指标;挑战性:指标标准的制定应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;民主性:所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。管理人员的考核内容:绩效维度:关键业绩指标:关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素,是衡量被考核人主要工作完成情况的指标,由考核人决定并由被考核人所认同,一般分为财务类、营运类、组织类指标。财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据,分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力,包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发,各层各类管理人员都应考核财务类指标。营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标,分为五类:一是生产经营指标,如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等;二是成本费用控制指标,如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等;三是质量安全环保控制指标,如安全事故率、设备完好率等;四是投资控制指标,如实际资本支出与预算的差异等;五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标,如员工满意度、客户满意度等。组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标,主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值;挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定,要与实现公司总体生产经营目标紧密结合,与管理者的岗位和职责相一致,做到具体明确,重点突出,简便易行,并有时间、数量和质量要求,还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同,因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致;营运类和组织类关键业绩指标的选择,可根据岗位特点,与职能管理人员有所区别。关键业绩指标,由人事部门牵头,经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择;具体指标值,根据公司批准的年度计划、财务预算等,由相关部门提出,听取考核主体和被考核人意见后,由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定,原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整,由被考核人提出书面申请,并按规定程序审批。未获批准的,仍以原指标为准。工作目标设定(GS)指标:工作目标设定完成效果评价,是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,一般适用于职能部门管理人员、党群领导。工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定,要根据被考核人的工作岗位职责,结合单位整体发展战略,充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求,做到具体明确,科学合理,与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充,构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时,考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划;考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助,指导被考核人制定工作计划;考核主体要与被考核人充分沟通,最后达成一致意见。