文档介绍：物业管理企业可持续性发展战略(一)
xx物业公司发展战略—品牌战略
战略管理包括以下三个过程:
战略制定:确定企业任务,认定企业的外部机会与威胁,认定企业内部优势与弱点,建立长期目标,制定供选择战略,以及选择特定的实施战略。
战略实施:树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源,以便使制定的战略得以贯彻执行。
战略评价:重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。
笔者根据物业管理行业当前状况、存在问题及发展趋势,从物业行业的经营策略选择、经营模式类型及发展战略来探析xx物业如何进行战略管理,如何实现公司的可持续发展。
物业服务企业经营策略选择
任何物业服务企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大,赚取利润,都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况,来理性取舍经营策略,采取适合于本企业发展的战略组合。

战略服务策略更适合于作为地产集团子公司的物业服务企业,这样的物业服务企业定位从属于集团的发展战略,即构建集团地产产品的服务体系,其企业经营的核心目标在于服务品质而非利润扩张
。而内部专业化模式和社区经济经营模式都建立在项目规模基础上,没有足够数量的项目和总体规模支撑,内部专业化和社区经济经营模式就难以实施。因为这两种模式都需要足够大的内部市场来支撑经营成本的支付和利润目标的实现。

产品高端化战略适合于已经形成品牌效益的物业服务企业。近年来,中国内地的物业服务企业异军突起,凭借扎实的现场服务管理经验和二十年来物业管理经验技术,开始抢夺高端物业服务市场。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下,内地物业服务企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势,逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。

规模优势战略有两个取向。一是指大规模优势。二是小规模优势。大规模优势主要是通过项目积累和总体规模扩张来实现规模品牌效益,进而强化市场竞争力。小规模优势是指一部分小型物业服务企业,以小型项目为市场目标,发挥自己在小项目管理方面的经验,避开与大公司的直接竞争,从而确立自己在物业管理市场上的相对优势。同时,专业市场细分模式已经成为很多后起之秀的竞争策略。很多物业服务企业采取专业市场细分策略,积累在专业细分市场上的技术优势和人脉优势,促使企业获得相对竞争优势,从而实现市场突破。

成本优势战略是大多数小物业服务企业的策略选择。开发商为了楼盘营销顺利,需要压低管理费标准。业主委员会为了建立业绩满足业主要求而压低管理费标准,甚至要求物业服务企业投资进行社区整改。产业链条经营模式适合于已经形成一定积累,并掌握相关产业发展技能的企业,为了凝聚和整合产业发展优势,就采取这种策略。

多元化战略则是物业服务企业逐步演化为投资机构,将物业管理视为一种投资项目,根据企业所掌握的经营技术和资源,开展与物业管理无关的其他投资。这种策略的选择,其关键首先在于资金,其次在于其技术结构和投资决策偏好。

兼并式发展战略适合于投资机构和经济实力较为雄厚的物业服务企业。前者是为了进入该行业时可以获得一个较高的起点。后者则是通过这种方式取得更快的市场发展。

物业公司经营模式类型:

这是一种物业服务企业作为地产开发企业的附属机构,从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。由于物业服务企业本身利润偏低,加上近年来市场环境不断恶化,即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等城市,物业管理行业平均利润率都不超过5%。在地产开发商看来,就企业的投资回报而言,物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业,回报低,风险大,而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此,很多物业服务企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务,退出外接物业项目。如深圳
华强、中航物业等几家知名地产企业下属的物业服务公司,就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。

这是物业服务企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业服务企业利润的外溢和流失,物业服务企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务,避免利润外溢和流失,另一方面,在资质许可的情况下,参与专业市场竞争,外拓专业服务业务,为企业获得更多利润。不少早期大型物业服务企业都采取了这种盈利模式。

这是一种充分利用物业管理公司资源优势,向地产产业链条上游和下游业务延伸,从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物业服务企业在地产策划代理、物业租赁销售,甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产