文档介绍：生产部经理工作计划本公司要求我做好全年的绩效考核,全公司都要考核,到厂长下至我们一线的每一位员工,要认认真真地做好考核工作,主要考核公司下达的安全方面的工作和生产任务完成情况等方面的工作。下面是小编整理的生产部经理工作计划,欢迎大家阅读! 做生产管理这么多年了,让我了解了管理就目的就是要让工作产生效益,让公司有效益产生。要让公司有效益产生就要对公司的人与事物了解。在这个效益产生的过程里去运用公司给与的资源来计划、组织、训练、控制和调整与持续的改进……大家都知道生产管理有六大目标1品质2成本3交期4效率5安全6士气。大家也知道做计划的时候要想到在什么时候、什么地方、用什么样的人、做什么样的事、如何把事情去做好、成本会如何。同样也知道在分析生产问题上去想到人员,机器,物料,方法和环境。很多的事情大家都知道改如何去做,可是做的时候总拖泥带水,很多工厂都有个通病就是有事没人做,有人没事做,管事的没管到正题!虽然公司有很多的制度和方法,我认为这和计划的时间还有行动的时间有关,再一个就是没有经营起员工做事的责任心,难管?为什么会难管——我想这也和个人管理风格及思路有关! 大部分员工做事都爱钱,没错,但是再高的工资也会有很多人不想做了——因为他们觉得在这里已经到了顶峰了。所以我认为员工一开始的工资不要给太高,而是过得去就可以,让后再逐步调整他们的工资。薪资架构在底薪和加班费上也可以分几个层次,然后看他们平时的工作表现由班组长申请评加,我想这样会方便管理一点,也能让员工做起来有劲。包括设立绩效和年终奖,还有年功奖——就是服务满一年给他底薪加X元逐年递增。现在很劳动法规定涨工资了,可是还有好多的厂都没涨,包括象奋达科技那样的大厂——他们加班费周一到周日都是元。什么样的好我们都为员工想好了,为他们去做了还是有问题,员工在我们在的时候表象得很好,不在的时候翻了天。再或者就对管理人员地话与动作根本不在乎——我坚决的相信这一定是执行力的问题!那就是我们管理员工作“放水”……如果我进入公司后我将会运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式,依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导,初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为:2—3个月。 1、加强自我的时间管理,以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完成工作任务的****惯,合理进行时间规划: 上班前:应提前几分钟到厂;先检视部门环境卫生;查看当日各部门使用备料状况及生产异常状况。上班后:早会(可保留);确认各部门有无临时缺勤人员;有否新入职人员,工作指导;人员服饰、仪容管理上班中:检视各部门机器、工具是否正常使用及保养;检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理;检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业;查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业;制程中,检视产品品质;对不良品查看,并追踪原因改善;检视各部门有无人员工作情绪不稳定,应予协助;检视各部门有无产品堆积情况,应予及时处理;随时4小时内之生产(人员、机器、工具、物料、作业标准)抽查;生产环境随时保持流畅; 检视各部门报表、图表。下班前:其它合作部门还有下级反应之问题应当日处理;次日工作预做准备;应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作);下班前应检视各部门内工作环境及安全事项;查看当日工作目标达成状况。 3、建立好自己同同事、下属良好的沟通,对部门工作进行有效的解码、委派,并协调同事去完成即定的工作任务。 4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈: ⑴产品产量方面①、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量情况) ②、针对当月产量、效率数据进行分析,总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异,对于效率偏低的班组或产品进行原因分析。⑵、产品质量方面①、总结生产部总体的不良率,制程合格率等各指标的完成情况,附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映情况。) ②、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析,总结车间、班组或生产不同产品之间的差异,对于偏低的班组或产品进行原因分析。⑶、物料损耗方面①、总结生产部总体的废品率指标完成情况。(列表细化分车间、分班组形式反映情况。) ②、针对数据进行分析,总结车间、班组或生产不同产品之间的差异,对于偏低的班组或产品进行原因分析。⑷、人员管理方面总结当月生产人员的任用情况,员工培训或重点工序员工的技能掌握情况等。⑸、设备管理方面①、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养情况。②、提报设备异常。二、以“工作管理”为核心,提高工作的执行力。 1、工作上推行目标管理:在工作管理方面,以“目标管理”为导向,进行有效的沟通,不折不扣地按照规