文档介绍：促销员工资制度 作者:来源:     对于诸位区域销售主管来说,现在面临的最大问题可能就是:如何在确保江山不失的情况下,销售业绩稳步上升。这方面的工作应该是销售上台阶的问题,笔者所抱的观点就是:彻底反思原有的销售思路,调整销售策略,强化工作落实。这项工作中应该有一个很重要的转变,那就是如何把一线的销售人员从“局外人”转变成共度“一条船”的人。具体在终端卖场促销员管理工作方面,重点就是工资制度的调整。为什么说这个问题?回想我们大多从业务出身的诸位区域销售主管对促销员的普遍认识:素质很低,岗位很重要,技巧急需提高。抱着这个观点,具体工作内容就是:开周会,讲报表,派任务。最后的局面呢?促销管理工作人员和促销员都在应付会议。这样,促销员的问题症结理所当然迟迟不能解决,诸位销售主管重新又回到前面的认识和必须要面对的问题:素质很低,岗位很重要,技巧急需提高。毋庸直言,这是一个管理的死循环。笔者认为,这个整体的工作程序或环节应该是没有问题。那么难题在哪里呢?简单说就是:方法不对,细节落实不够。解决这个问题的重点工作应该是:(销售主管)解放思想,让一部分人(促销员)富起来,从而带动大家(销售队伍)都富起来。也就是,促销员的管理工作只有做到他们的心坎去,揭开他们心中的疑团,才会有效,把工作落到实处。那么他们的疑团又是什么呢?套用一句广告语那就是“大家都知道”,工资制度。对这个问题,笔者不想做统一模式制造的说服工作,因为每个销售主管的工作环境不一样,服务的企业和产品市场表现也不一样。但是这个问题,大家一定要思考,否则销售工作上台阶问题的解决难度系数会非常大。现在笔者只是举例一份获奖的促销员工资制度,他唯一不同的就是不同我们现在惯用简单易行的“底薪+提成”工资制度,目的也只是为了给大家提供一个讨论的案例,而不是要大家学****或搬用。行业:电子消费品行业来源:厂家2000年全国优秀销售分公司提出人目前岗位:分公司销售副总经理荣誉:获得全国优秀分公司促销员考核制度一等奖岗位:终端促销员范围:一二级市场各大型百货和专卖商场 1、关键词代码 M:促销员月实发放工资 F1:商品在本卖场市场占有率考核得分 F2:信息收集与处理考核得分 F3:售场形象考核得分 J:销售量考核基数 T:销售量考核系数 L:个人实际销量 D:信息员个人等级系数 K:个人表现考核系数 S:机型考核 2、相关公式 F=F1+F2+F3 3、细分类别考核类别机型考核系数(S) 高档机 S= 中档机 S= 低档机 S= 特价机 S=0 型号A S=5 型号B S=8 4、工资计算公式 M=〔400+F/100*(J+T*Li*S)〕*D*K 这份促销员工资制度,在99年是由某区域市场办事处经理提出,并由分公司报名参选销售总公司年度销售创新工作评选,最后结果是荣誉获得全国优秀销售分公司制度建设一等奖,奖金额度为2000元,并且由销售公司大力推行至全国64个外驻销售分公司。但在实际的执行过程中,促销员表面对此一致持欢迎态度,财务人员对此持保留意见。只有销售和市场管理人员对此热烈欢迎,大加赞扬和讲述。相应的执行办事处要求促销员数量一般控制在50人左右,但是各办事处的财务主管仅月末促销员工资计算一项工作,大概要集中花费三天左右的时间,同时促销员也有极少数可以计算清楚本月实发放工资金额。现状是直到2003年,本制度作为销售人员创新工作的典范仍在各销售分公司执行。笔者认真思考后,想从以下几个方面进行了分析,同时也发现了很多值得商酌的危机: 1、主观考核项目 F2:信息收集与处理考核 F3:售场形象考核 D:信息员个人等级 K:个人表现考核危机: 售场形象没有标准售场样图及相关因素的细化标准。信息的收集与处理,信息员个人等级,个人表现考核三项分数以及优秀名额都是由市场人员打分和提名,而且大多考核人员都主观认为真确客观的考核应是坚持高销量高得分的原则。 2、第三方参与的客观考核项目 F:市场占有率考核 S:机型考核系数危机: 市场占有率中相关数据来源有两个途径:一主要来自于促销员和市场人员的口头相互询问做人工统计;二主要来自全国权威第三方的统计数据,而这两方面的工作最终落实都是由该商场工作人员的做人工统计。所以相应的数据可信度及考核标准是否准确有很大的疑问。机型考核系数主要是销售管理人员根据销售任务来权衡分配制定标准系数。这项工作的科学方法制定以及如何考虑干扰因素(商场位置和客流量)来合理分配数据标准等,这些问题促销管理人员根本没有考虑,更不要说思考解决。 J:销售量考核基数 T:销售量考核系数 L:个人实际销量危机: 销售量考核基数和销售量考核系数是由财务人员根据岗位基本工资及其他补贴确定的考核标准,应该说祛除了人为的误差,考核标准是比较客观的。但重点是一定长期坚持这个标