文档介绍：讲师:崔翔博士
时间:2003年12月08日
郑州高新技术开发区
企业绩效管理
成功的企业所需具备的要素
健全的企业组织管理体系
适用于企业和国情的管理机制
建立健全优秀有效的企业文化
系统的人才吸引和稳定计划
针对部门和个体的发展方案
独特有效的激励鼓励措施
清晰明确的企业发展战略
策略
管理
人才
人员素质绩效考核管理团队留人留心
绩效管理与人力资源管理
绩效管理
战略策略
组织结构
职位设计
薪资管理
职位评价
年终考核
发展规划
员工培训
绩效管理与人力资源管理的关系
人力资源管理内容
人
力
资
源
规
划
企
业
设
计
工
作
分
析
招
聘
与
录
用
培
训
与
开
发
员
工
福
利
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资
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绩
效
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理
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激
励
人
事
调
整
员
工
关
系
及
管
理
一、企业制度不规范,管理不善;
二、直接领导的各种因素;
三、工资收入低,福利差;
四、工作压力大;
五、个人才能无法发挥,升职无望;
六、老员工多,同工不同酬,分配不公;
七、不喜欢企业的运作方式和固有体制;
八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境;
九、没有个人发展的空间,升职论资排辈;
十、有比本企业更好的选择机会。
企业员工跳槽的原因
传统
现在
关注过去、秋后算帐
针对人,评价性格
气氛严肃
感到突然
缺乏资料
凭主观印象
单向(上下)沟通
我是老板
强推下达明年工作目标
参考过去,更重视未来
针对事,评价行为
气氛诚恳、互信
评估系统的连续性
注重资料积累、充分数据
凭事实根据
双向沟通/员工有权知晓结果
我是顾问和教练,具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法
共同制定明年目标
绩效管理的历史性变化
绩效管理的历史性变化
与奖惩无关,干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当
奖酬与发展二大系统同时并举,绩效为依据的薪酬分配机制,建立利益共同体
对绩效管理不重视,认为可有可无,绩效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系
高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程
对考核工作的组织与实施不够规范、严谨
有详细周密的实施计划、方案、工具、案例
没有建立淘汰的人力资源竞争机制
建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗
绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标
除了财务指标外,还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学****和创新面的指标体系
定位模糊、定位偏差、考评使用不对称
定位清晰、考核标准明确
考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作
能有效地避免十多种绩效仿考核的误区
新时代绩效管理系统的转变
原有管理系统
新的管理系统
HR提供
全套执行
部门主管
配合支持
部门主管
主导执行
HR提供
工具方法
等支持
即兴式的
计划
管理
考核
系统化的
7S管理
一到十的
绩效管理
企业绩效管理系统的更新
原有管理系统
新的管理系统
主观的
- 考核
- 晋升
- 培训
企业绩效管理系统的更新
客观的
- 辅导提升
- 事例辅助
- 数据说话
原有管理系统
新的管理系统