文档介绍：,。沃尔玛在全世界有此外还拥有一套卫星导航信息系统这套自己开发的集中式信息系统,为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。,沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统,帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效地压缩营运成本。通过这个网络,全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间。,更看中那里的地价优势和交通优势,其成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。在沃尔玛,所有的商品陈列都是标准化的,包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。并且在应对消费者的需求,沃尔玛也采取了一视同仁的态度——奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。为了使自己的商业数据运转更为迅速,沃尔玛甚至不惜代价推广EDI。“双轮驱动”促发展。金融风暴后,连锁零售巨头沃尔玛百货有限公司在激烈竞争中,为保住其世界零售业霸主地位,在扩张传统门店和拓展网络营销的“双轮驱动”下加速发展,并通过大规模发行债券弥补资金需求2,。沃尔玛的物流体系。沃尔在个配送体系,成本控制,物流运转,订单驱动物流,。主要包括如下因素:(1)行业内企业的产品的差别化程度。如果行业内企业的产品是差别化的,那么行业内企业在与买方的交易中就占有优势;反之,如果行业产品是标准化或差别很小的,那么买方在交易中就占有优势,而且会使行业产品价格下降。(2)买方对价格的敏感程度。如果客户对价格很敏感,那么客户就会对行业形成较大的成本压力。在以下几种情况下,客户可能会对价格很敏感:①涉及的原材料对客户产品成本的比例很大;②涉及到的原材料对客户产品的整体质量无关紧要,③客户的边际利润已经很低。(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。客户拥有供应商成本信息越准确,客户的讨价还价能力越强。一些大的客户强烈要求获得供应商的成本数据。当供应商的生产成本下降后,客户也要求同比例地减价。(4)买方行业与供应商行业的集中程度。如果买方行业的集中程度大,供方只能将产品卖给很少几个客户,此外别无市场,那么买方就拥有较大的谈判优势;反之,供方的行业很集中,买方除了可以在少数几家供方企业买到这种产品,除此别无选择,那么供方就会比较主动。、•(5)买方的采购量的大小。像沃尔玛这样的大型连锁超市具有很强的侃价能力,他们往往可以不按商业惯例行事。例如,生产商愿意为15天内付款提供2%的折扣,这是一项商业惯例。然而由于沃尔玛的采购量很大,常常是大多数供应商销售量的一半,使得供应商不得不接受沃尔玛30天后付款却仍然享受2%的回扣的待遇,而且折扣额是以总票额(包括运偷费等等)为基数,而不是叙净票额为基数。也正是由于这种有点霸道的做法,一些生产商尽量避免与连锁店打交道。(6)买方的转换成本。如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小,买方对行业内企业的压力就比较大,反之,买方就比较容易被行业内企业“套牢”.(7)购买者后向一体化的可能性。。例如,他们可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本,或降低所提供商品或服务的质量来降低成孰但要使这样的变动长期有效,供应商应该比他们的顾客更具、琳讨价还价的能力。供方对行业的影响因素及其影响作用的机理与上面提到的“买方对行业内企业的影响”的内容基本相同,不再赘述。。因为当一种产品的相对价格高于替代品的相对价格时,人们就转向购买替代品。例如,零售商店不仅同其他零售商店竞争,而且还同邮购商店竞争。因此,管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。例如,金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样,激光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。现在,图书再也没有铅印版本的了。,也是最敏感的影响力量是潜在的人侵者。一般而言,当行业具有较高的投资回报时,就会吸引很多的潜在加人者。新加人者的竞争将导致整个行业内平均利润的下降,除非行业市场正处在迅速扩张的时期。潜在加人者是否会真的采取行动人侵到行业中来,取决于人侵者对行业屏障的认识,包括进人屏障和退出屏障。进人屏障就是企业为进人某一个新行业所要克服的困难(或风险);退出