文档介绍：波音未来客机计划案例6大型客机是怎样诞生的? 大型客机制造业是一个范围广而复杂的加工业。一架典型的大型客机含有三百多万个零件,飞机内安装的各种线路就有85英里长,有成千的科学家与工程师开发新技术、新生产系统,以及解决设计和管理问题。波音公司装配过的最大的商用飞机波音747,是在面积达62英亩的世界上最大的单层建筑物中进行的,总共雇用了28600个劳动力。开发一架新飞机耗资数十亿,充满风险。本案例叙述了在二十世纪七十年代末美国波音公司开发波音767型客机的经过,为世人展示了波音公司在新机型开发项目管理方面的所作所为。一、大型客机制造业的特点一架新飞机的开发需要先期开发投入15~20亿美元,没有其他任何工业投入如此多的资本;从开始到第一次交货的长达4年的提前期中,需要成千上万次的转包合同的验证与管理,很少有公司能够调度如此大规模的资源。这样规模的项目等于把整个公司的净资产全部押上了。常常把它描述为一场高额奖金体育比赛中的特别赌博。制造商与航空公司间的赌注除了飞机的性能、特征和交货期,有时还包括购买谈判。妨碍新产品取得成功的因素是很多的。一位业内资深人士称,在过去三十年中,只有两种飞机:波音707与727是盈利的。然而,如果一个新项目获得成功,潜在的回报也是巨大的。一种成功的新机型可以占领选定的市场达20年,创造出250~400亿美元的销售额和巨大的利润。同样的也可以为公司和经理们带来很高的声望。成功需要长远的眼光。有竞争力的价格策略是非常关键的,而价格策略本身又具有风险。新飞机的价格不是基于首架飞机的成本,而是基于生产300~400架飞机时的平均成本,这时工时成本因学习效应而下降。学习曲线不是机身制造业所独有的东西,但由于年产量小,生产周期长——即使在高峰期,波音公司每月仅计划生产8架波音767,使得机身制造业的盈亏平衡点远远的落在未来某点,而不象典型的大多数大量生产的其他工业。所以制造商急于尽可能快的签订新飞机的订单,而客户——航空公司掌握了这一情况后,加强了他们讨价还价的地位。他们常常拖延谈判,直到最后一刻才签订订单。在70年代,当航空公司由原来稳定的获利到开始大量亏损,节省成本成为主要的考虑因素时,他们在价格、设计修改、售后备件与服务等方面的谈判中变得特别苛刻。正如联合航空公司的总裁RichardFerrys所说:“不要烦我关于内部的设计和顾客的偏好,只要保证客运哩程成本就可以了。”二、关于波音公司波音公司是销售额最大的飞机制造商,也是美国名列前茅的出口商,1981年它的总销售收入为92亿美元,其中51亿是波音商用飞机公司创造的。波音商用飞机公司是波音的飞机制造部门,其他部门为生产导弹、火箭、直升机、空间设备、计算机与电子器材等。历史:。他在耶鲁大学学习过工程技术,公司于一次大战时制造军用飞机。20~30年代因为邮递业的需要,使国内航空市场得以发展起来,波音公司迅速发展起来,大约在那时候,,也成了公司的信条: “我们的任务是持久致力于开发和实验,让我们实验室里的成果尽可能快的转化到生产中去;在飞机与飞机设备的开发方面保持领先地位。”为了实现这一挑战,波音开始依靠外延式纵向集成方式,不仅制造整架飞机,还通过其子公司Pratt&whiltney生产发动机,通过它的联合航空子公司购买和使用飞机。1984年一项政府命令将公司分为三个实体。随着开发和生产新型飞机的成本不断增加,波音的经营范围越来越集中了。到70年代末80年代初,波音不再自己承担全部开发成本,也不再承担全部的装配任务。而是谨慎的选择合伙人,让更多的公司在共担风险的基础上,与波音签订每架飞机的部分子合同,开发和生产一些零部件。但机头和机翼等部件例外,仍由波音自己制造。一位经理在总结70年代的情形时说道:“今天的波音公司是一家制造机翼的装配商。”策略:自从1955年707机型引进以来,波音公司采用了销售系列机种的竞争策略。每研制一代飞机,从基础型机身发展出几种变型。例如,到1981年,747机有十一种变型,包括747—100B,747—200B,747F,747C等。实行这种策略的关键是要能够按照事物固有的发展潜力进行灵活的设计。诸如加长机身以增加能力这样的修改必须在不引起整体上的设计修改或不需要全面启动各个开发项目的情况下进行。一个更有效的设计和改进的过程应考虑飞机系列化的效益以及制造效益。系列化飞机在共同的装配线上生产,确保不会因为加进新型模式的飞机而造成学习损失,使经验能够很快的积累起来。如Thornton评论的那样: “我们成功了,部分是由于我们制造了大量的飞机。每一架新飞机都包含了我们从以前的飞机制造中所学到的东西。”这一方法的结果就是由于设计成果的共享,使得盈亏