文档介绍：x销售IT规划方案
目录
IT管控模式设计*
应用系统设计
应用体系架构设计
技术基础架构设计
注:具体的管理制度框架和IT管理人员职责详见:
IT管理控模式设计
IT管控模式设计
IT管控模式与各IT部门的职责
IT组织架构与岗位职责
IT组织中的人员数量和分布
IT管控流程
应用系统设计
技术基础架构设计
信息技术建设从x销售的战略出发,与业务发展规划相一致
集中管理核心信息技术职能及共享信息技术支持和服务
增强IT团队的业务分析、系统分析、项目管理和质量控制方面的能力
统一的IT管理规范和标准
信息技术是一种工具,支持企业的业务发展。因此IT的规划必须从企业的战略出发,与业务的发展规划相一致。支持业务的发展,为企业实现其战略规划提供技术上的保障,并且通过信息技术提高企业核心竞争力,加速战略目标的实现
IT建设需要统筹规划和管理。对于集团企业来说,设立统一的IT管控架构,对核心的信息技术职能进行管理是必不可少的,对IT工作应当在组织上予以明确的保障。而IT支持和服务应尽可能资源共享,以降低成本
IT工作人员的能力可分为核心、非核心能力。核心能力指的是对公司发展促进较大,而且别人无法复制的能力,如业务分析、系统分析、项目管理和质量控制;非核心能力指的是市场上比较容易获取的能力,如程序开发、系统维护等。在人员建设中应加强对IT核心能力的培养,出于成本和效率的考虑,非核心能力应尽量采取外包形式
IT管控工作和管理流程需要通过具体规章制度来实现。通过制定全面、明确的IT管理规范和统一的管理标准,加强对IT的管理,并保证制度得以良好的执行
原则
说明
毕博对x销售管控模式的设计以经过确认的设计原则为基础
业务n
通过对x销售的实际情况及对IT管控方式初步设想的综合考虑,项目组设计了x销售的IT管控模式
总经理
IT部门
IT部门
业务2
IT部门
*3业务1
IT部门
优点1:在总公司设立IT部门,便于对资源进行集中的规划和调控,且有利于充分共享企业内部通用的IT资源
优点4:下属IT部门的人员重点关注自身业务领域的业务需求,保证了IT对业务的响应速度
优点2:下属IT部门的主管由总部派出,在加强IT体系中的管理的同时,保证了总部IT部门和子公司之间的沟通顺畅,有效地避免了总部职能虚设的可能性
优点3:可为业务关联程度高或规模较小的子公司设置共享的IT部,在充分共享IT资源的同时,也有利于增进业务之间的互动与协同
注1:“总经理办公会”由公司总经理、子公司的(事业部)总经理、主管IT的副总经理组成
注2:IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成
注3:“业务”的实体可以是事业部,也可是规模较大的子公司,可视具体情况而定
注4:也可由总经理直接主管
总经理办公会*1
主管IT的副总经理*4
IT工作小组*2
在此模式下,总经理办公会和主管IT的副总经理发挥着总体决策、协调的作用,IT工作小组负责提供技术方面的意见
总经理办公会
为IT规划提供战略性指导
对x销售所有与IT有关的决定具有最终决策与仲裁权
对上下级、下级公司之间的冲突的决定
对项目的优先级的决定
年度计划和投资预算决定
项目计划和投资预算决定
裁定各项目涉及的不同公司之间,以及 总公司和子公司之间的费用结算方式
属于非常设组织,定期(如每两月)或按需要召开会议。可以由议题所涉及的管理单位或业务单位负责人列席
主管IT的副总经理
作为I总经理办公会的成员,参与公司IT有关的决策与仲裁
直接向总经理汇报,负责推荐总公司IT经理的人选,并对其进行绩效考核
理解和熟悉公司的长期发展战略,确保IT工作支持公司总体战略的实现
全面主持x销售IT方面的工作
在权限范围内审批IT有关事务
协调总公司IT部门与各职能部门及各下属公司/事业部及之间的工作关系,确保IT工作的顺利开展
属于常设岗位,允许兼职
IT工作小组
为IT规划和IT项目提供技术方面的建议和意见
对IT项目方案进行技术层面的评估
属于非常设组织,定期(如每两月)或按需要召开会议。可以由议题所涉及的管理单位或业务单位负责人列席
总公司和下属的IT部门也有明确的职责划分
总公司IT部门
IT管理
总体规划的制定和更新
整体工作计划和预算的制定
IT管理制度的设立和执行监督
总部IT资产的采购、使用、存储管理
IT服务战略伙伴的确定和评估
组织、开展IT培训工作
对下属IT部门的管理
审批控股公司的IT规划、项目方案和预算
评估合资公司IT规划、项目方案和投资
应用管理
面向整个企业的应用系统的选择、实施
面向整个企业的应用集成管理
总部应用系统实施项目管理、质量管理