文档介绍：:明确定义项目开始/边界,确立项目正式地位,高级管理层直述他们对项目的支持制定一份包括13个子计划,3个基准的项目管理计划 作用:生成一份核心文档,作为所有项目工作的依据1产出产品、服务或成果2产出一份工作绩效信息记录3随着执行的进行,及时提出变更请求并说明采取什么措施作用:对项目工作提供全面管理实时监督、掌控项目 作用:让干系人了解项目当前状态,已采取的步骤,对预算、进度和范围的预测按规划的变更机制和变更控制流程进行变更作用:从整合的角度考虑记录在案的项目变更,降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险1移交产品2行政工作/行政收尾/管理收尾/合同收尾,核实产品,总结经验教训并归档 作用:总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新工作而释放组织资源Why为什么做1澄清需求,把协议/SOW转化为项目章程;2确定项目总体要求,项目概述;3任命项目经理,授权项目经理可以动用组织资源;4确定项目成功标准制定一个衡量项目的标尺,指导团队如何开展项目管理工作,每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作为实现项目目的及时了解项目状态和偏差情况,防止项目行为偏离计划对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整移交产品、积累经验,留下知识财富Who谁来做发起人才有资格制定并批准项目章程,也可以委托项目经理代为编写,但必须发起人批准项目经理带领项目管理团队/项目团队(如果项目规模比较小的话)编写,除项目进度表由项目经理即管理团队批准外,其它子计划均需公司高管批准项目团队项目管理团队/项目团队(如果项目规模比较小的话)项目管理团队进行,不涉及基准的、有储备的变更项目团队批准,B批准项目管理团队/项目团队(如果项目规模比较小的话) 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任When什么时候做发起人/高管与外部客户签订合同后,或内部决定开展一个项目后,项目/阶段最开始时候做项目早期,项目章程批准后,开始制定项目管理计划计划制定后,按照计划执行贯穿项目生命周期始终贯穿始终的监控时做,执行时做项目或阶段末进行,合同收尾在管理收尾之前How如何做(工具与技术)借鉴过去经验,结合本项目实际,进行商业论证,采用专家判断、引导技术采用沟通方法,有效整合,将各子计划整合成项目管理计划,采用专家判断、引导技术项目管理信息系统,辅以专家判断和会议检查等各项专有监控技术,专家判断,分析技术,项目管理信息系统,会议遵循整体变更控制流程、步骤,会议,专家判断专家判断、:明确定义项目开始/边界,确立项目正式地位,高级管理层直述他们对项目的支持制定一份包括13个子计划,3个基准的项目管理计划 作用:生成一份核心文档,作为所有项目工作的依据1产出产品、服务或成果2产出一份工作绩效信息记录3随着执行的进行,及时提出变更请求并说明采取什么措施作用:对项目工作提供全面管理Why为什么做1澄清需求,把协议/SOW转化为项目章程;2确定项目总体要求,项目概述;3任命项目经理,授权项目经理可以动用组