文档介绍：市场细分永不停息
案例背景
万豪酒店(Marriott)是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一,总部
位于美国。现在,其业务已经遍及世界各地。在广州,中国大酒店等已委托万豪
进行经营。
成功之道
这家酒店成功之道在于:针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌:在高
端市场上,Ritz-Carlton(波特曼·丽嘉)酒店为高档次的顾客提供服务方面赢
得了很高的赞誉并倍受赞赏;Renaissance(新生)作为间接商务和休闲品牌与
Marriott(万豪)在价格上基本相同,但它面对的是不同消费心态的顾客群体—
—Marriott 吸引的是已经成家立业的人士,而“新生”的目标顾客则是那些职业
年轻人;在低端酒店市场上,万豪酒店由 Fairfield Inn 衍生出 Fairfield Suite(公
平套房),从而丰富了自己的产品线;位于高端和低端之间的酒店品牌是
TownePlace Suites(城镇套房)、Courtyard(庭院)和 Residence Inn(居民
客栈)等,他们分别代表着不同的价格水准,并在各自的娱乐和风格上有效进行
了区分。
伴随着市场细分的持续进行,万豪又推出了 Springfield Suites(弹性套
房)——比 Fairfield Inn(公平客栈)的档次稍高一点,主要面对一晚 75 至
95 美元的顾客市场。为了获取较高的价格和收益,酒店使 Fairfield Suite(公
平套房)品牌逐步向 Springfield(弹性套房)品牌转化。
“万豪”会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢?答案是:当其通过
调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分满足的
顾客需求时,公司就会推出针对这些需求的新产品或服务。通过分析可以发现,
“万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识,“万豪”将这一切都应用到
了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。从某种意义上说,“万豪”的
专长并不是旅馆管理,而是对顾客知识的获取、处理和管理。
“万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市
场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色,那么“万豪”就会将产品
或服务进行提升以满足顾客新的需求;如果调查表明在某一细分目标顾客群中,
许多人对一系列不同的特性有需求,“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客
群”并开发出一个新的品牌。
万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。当时,
万豪将“弹性套房”的价格定在 75-95 美元之间,并计划到 1999 年 3 月 1 日时
建成 14 家,在随后的两年内再增加 55 家。“弹性套房(Springfield Suites)”
源自“公平套房(Fairfield Suites)”,而“公平套房”原来是“公平旅馆(Fairfield
Inns)”的一部分。“公平(Fairfield)”始创于 1997 年,当时,华尔街日报
是这样描绘“公平套房”的:宽敞但缺乏装饰,厕所没有门,客厅里铺的是油毡,
它的定价是 75 美元。实际上,对于价格敏感的人来讲,这些套房是“公平旅馆”
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中比较宽敞的样本房。现在的问题是:“公平套房”的顾客可能不喜欢油毡,并
愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。于是,万豪通过增加烫衣板和其他
令人愉快的东西等来改变“公平套房”的形象,并通过铺设地毯、加装壁炉和早
点房来改善客厅条件。通过这些方面的提升,万豪酒店吸引到了一批新的目标顾
客——注重价值的购买者。但后来,万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总
是有效——价格敏感型顾客不想要,而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是,
万豪考虑将“公平套房”转换成“弹性套房,并重新细分了其顾客市场。通过测
算,万豪得到了这样的数据:相对于价格敏感型顾客为“公平套房”所带来的收
入,那些注重价值的顾客可以为“弹性套房”至少增加多 5 美元的收入。

案例点评
现在,酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。作为酒店经营
者必须经常问自己:我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场,还是
准备为新的细分市场开发新的产品?如果选择前者,要注意使产品或服务的提升
保持渐进性,从而降低成本,因为现有的顾客往往不想支付得更多。如果选择后
者,新的产品或服务必须包含许多新的目标顾客所期待的东西,进一步讲,是需
要有一个不同的品牌——该品牌不会冲击原有品牌,而新的顾客能够接受这种新
产品或服务并愿意为此支付更高的价格。万豪酒店通过创造出“弹性套房”成功
地将一种“使价格敏感型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”