文档介绍：中金国建工程管理咨询(北京)有限公司
职位体系咨询报告
目录
现实中存在的问题 1
从职位体系的角度看问题的原因 1
解决的思路与步骤 1
职能分解 1
主价值链 2
施工项目总流程 2
市场营销部 4
合同管理部 5
工程预算部 6
工程技术部 6
物资管理部 8
成本管理部 10
财务部 10
人事行政部 11
职责描述 14
部门负责人 14
市场营销部 16
市场主管职责描述 16
合同管理部 17
合同主管职责描述 17
工程预算部 19
预算员职责描述 19
工程技术部 20
生产经理职责描述 20
施工员职责描述 20
工程师职责描述 21
技术员职责描述 21
质检员职责描述 22
安全员职责描述 22
物资管理部 23
物资管理员职责描述 23
物资采购员职责描述 23
物资保管员职责描述 24
成本管理部 25
成本主管职责描述 25
财务部 26
财务主管职责描述 26
会计职责描述 27
出纳职责描述 27
人事行政部 28
秘书职责描述 28
行政主管职责描述 29
人力资源主管职责描述 29
前台职责描述 30
现实中存在的问题
中金国建在管理中存在的突出问题是执行力低下,公司下达的工作任务往往不能按时按要求完成,具体体现在:
人员不作为,没有切实履行自己应该履行的责任;
工作效率低下,包括办事效率、会议效率、沟通效率,甚至影响到了工程项目的进度;
控制不力。
员工缺乏工作热情和对企业的认同感。
从职位体系的角度看问题的原因
中金国建在管理中存在的问题,从职位体系的角度来看,主要原因是员工不知道自己应该干什么,除了自身的素质还需进一步提高外,下面也是造成工作效率低下的重要原因:
工作职责界定不明,造成了员工不知道自己应该干什么;
工作边界不清,造成了工作中的推诿、扯皮,效率低下;
在日常工作中,不按照工作分工工作的情况时有发生。
解决的思路与步骤
解决中金国建的问题,不能按照一般的做法就职责写职责,那样只能陷入到具体的细节中去而忽视了公司的整体业务走向,结构化的解决方式的基本思路与步骤如下:
第一步,根据中金国建的业务状况,进行职能分解,直至明确各个部门的主要职责;
第二步,将部门的主要职责分配到部门中的各个职位上去。
就目前的情况来看,中金国建的“职责不清”更多的体现在部门与部门之间的职责不清,因此,职能分解是职位体系咨询的重中之重。
职能分解
职能分解是根据企业的业务情况,将支撑企业业务的各项活动进行罗列、归并和分解,以期对企业的各项工作做到有限度的“穷举”,在将这些穷举出的工作按照相应的原则,分配到各个部门中去。
职能分解是一种结构化的组织设计方式,可以有效的解决组织设计中只见树木、不见森林的问题。
职能分解的方式有很多种,在本项目中,我们采取价值链分析法,即从分析、分解中金国建的主价值链入手,逐步实现各项职能分解的目的。
主价值链
中金国建的价值是通过一个个工程项目来实现的,因此所有有价值的活动都应该包含在其主价值链中,或者为主价值链的实现提供支持。中金国建的主价值链如下:
市场营销→前期商务→施工准备→施工→验收交工与结算→后续服务
主价值链上的六个环节,是中金国建实现价值的六个阶段,每个阶段都有特定的工作目标,为了实现工作目标,每个阶段都有相应的主要工作,而这些主要工作是需要相应的功能来实现的,对这些主要工作进行概括或者分解,就可以看到中金国建实现价值所需要的职能,对这些职能再进行进一步的分解,就是各个岗位所应承但的各项职责。
施工项目总流程
管理阶段
管理目标
主要工作
市场营销阶段
获取参加工程项目投标机会
制定市场策略
市场信息管理
市场推广
商务阶段
中标签订工程承包合同
获取企业本身、相关单位、市场、现场等方面的信息
编制《施工项目管理规划大纲》
编制投标书,并发出投标函
同招标方谈判,签订工程承包合同
选择分包方
选择供应商
施工准备阶段
使工程具备施工和连续施工的条件
组建项目部,配备项目管理人员
公司同项目部相关人员签订《施工项目管理目标责任书》
编制《施工项目管理实施规划》
完成施工准备的各项工作,达到开工要求
编写开工申请报告,上报,待批开工
施工阶段
完成合同规定的全部施工任务,达到验收、交工标准
动态控制施工,保证质量、进度、成本、安全目标的全面实现
协调同分包方、监理方、业主方、设计方的关系
处理合同变更及索赔
做好记录,检查、分析和改进工作
验收交工与结算阶段
对项目成果进行总结、评价,结清债权债务,结束交易关系
工程收尾
进行试运转
正式验收
移交竣