文档介绍：华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年,过程中没做大的调整,上下都能坚定不移的执行和落地,经久不衰,其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑和套路是什么呢?华为胜任力模型1997年,华为邀请HAY担任人力资源开发顾问,并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型,为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。华为战略领导力素质模型包括三大方面:发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力:华为干部归谁管?华为干部归谁管?看构架。 资源线区域是指挥中心,有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源,协同区域作战。片联负责推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不直接管项目。业务线ST(经营管理团队),ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成,主要是针对于业务活动、业务事项。AT(行政管理团队),AT成员是从ST选拔出来的,AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。专业线人力资源部,负责人力资源规则和政策制定,属于总政策部、规则部。干部部,负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项,属于对口部门。华为干部怎么选?华为以责任结果为导向而不是素质为导向,以此为出发点,建立了一套选拔的方式。“4个标准在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,采用的是同一套标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容:1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部,华为有一句话,茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。什么是华为认可的绩效?三条标准:第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。华为的核心价值观主要是三个内容:以客户为中心、以奋斗者为本,长期坚持,艰苦奋斗。在价值观的判断方面,主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。3、能力是关键成功要素华为高层干部强调决断力,如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力,因为连接战略和执行。基层强调执行力,如果基层执行出了问题,所有战略其实都是空中楼阁4、品德是底线华为在选拔干部,不符合品德要求的干部是要一票否决的。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上,不是非要你做一个品德高尚的人,只要不违反公司的商业行为底线,不***、不***,不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面,不拉帮结派,不捂盖子,耐得住寂寞,受得了委屈。“4个独特做法在干部选拔中,有四个独特做法: “猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”华为干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。为什么华为总部干部都要有一线经验?任正非说,不懂战争的人指挥战争,这一定是高成本。1、角色转变:公司总部一定要从管控中心,转变成服务中心、支持中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职,必须来自一线,而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。2、业务导向:总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确